Kryzys zaufania po pierwszej nieudanej próbie delegowania
Po nieudanym delegowaniu właściciel zwykle zabiera z powrotem nie tylko tę jedną sprawę, ale wszystko, co oddał, bo porażka potwierdza jego najgłębsze obawy i wygląda jak dowód, że "nikt tego nie zrobi tak jak ja". Druga próba może się udać, jeśli zaprojektuje się ją inaczej: węższy zakres, wcześniej ustalone sygnały ostrzegawcze, umówiony sposób reagowania na błąd i jasna granica, której właściciel sam nie przekracza.
Producent mebli tapicerowanych z Wielkopolski, 170 osób (przykład złożony, nie opisuje konkretnej firmy). Właściciel, Ryszard, po latach namów zatrudnił dyrektora operacyjnego i oddał mu planowanie produkcji. Przez cztery miesiące wszystko szło dobrze. W piątym nowy dyrektor zmienił kolejność zleceń, żeby lepiej wykorzystać krojownię, i największy klient, sieć meblowa, dostał dostawę tydzień po terminie. Ryszard dowiedział się o tym od samego klienta, przez telefon, w sobotę rano. W poniedziałek o siódmej siedział w biurze planowania. Od tamtej pory dyrektor operacyjny zajmuje się głównie raportami. Po roku odszedł. Ryszard mówi znajomym, że "próbował, ale to nie działa".
Dlaczego jedna porażka przekreśla miesiące dobrej współpracy?
Bo dla właściciela błąd w oddanym obszarze ma inną wagę niż błąd, który popełnił sam. Własne pomyłki właściciel zna od środka: wie, dlaczego je popełnił, i wie, że je naprawi. Pomyłkę kogoś innego widzi z zewnątrz, często w chwili, gdy skutki już dotarły do klienta. Do tego dochodzi wstyd. Klient zadzwonił do niego, nie do dyrektora. Ryszard przez trzydzieści lat był tym, kto dotrzymuje słowa, i nagle ktoś tę reputację nadszarpnął jego nazwiskiem.
Psychologia zna tę asymetrię dobrze. Jedno negatywne zdarzenie zapada w pamięć mocniej niż kilka pozytywnych, zwłaszcza gdy dotyka czegoś, co ktoś uważa za część siebie. A dla założyciela firma bywa częścią tożsamości. Badacze firm rodzinnych opisują to jako bogactwo społeczno-emocjonalne: rodzina czerpie z firmy nie tylko pieniądze, ale też poczucie kontroli, tożsamości i ciągłości, i bywa gotowa chronić te wartości nawet kosztem wyniku finansowego. Zabranie z powrotem planowania produkcji jest właśnie taką ochroną. Kosztuje sporo, ale przywraca spokój.
Szerzej o tym, skąd bierze się opór przed oddaniem władzy, piszemy w tekście Dlaczego właściciel nie odpuszcza kontroli. Tu interesuje nas moment po porażce.
Co dzieje się w firmie, gdy właściciel zabiera wszystko z powrotem?
Firma uczy się lekcji, której nikt nie chciał jej dawać: inicjatywa jest ryzykowna. Wszyscy obserwowali, co stało się z dyrektorem operacyjnym. Kierownik zmiany, który miał przejąć część jego zadań, wyciąga wniosek, że lepiej o nic nie prosić. Handlowcy wiedzą, że terminy znowu ustala szef. Ludzie, którzy myśleli o awansie, zaczynają rozglądać się za pracą gdzie indziej.
Jest też efekt w rodzinie. Jeśli w firmie pracuje syn albo córka, porażka obcego menedżera bywa odczytywana na dwa sposoby. Sukcesor może uznać, że skoro nie udało się z profesjonalistą, ojciec nigdy nie odda niczego także jemu. Albo przeciwnie: że teraz jest jego kolej, bo "obcy się nie sprawdził". Obie interpretacje są groźne, bo żadna nie opiera się na rozmowie. Według PwC Global Family Business Survey 2023 aż 85% badanych uważa zaufanie między członkami rodziny za niezbędne, a wysoki poziom zaufania deklaruje tylko 23%. Nieudane delegowanie, o którym nikt w rodzinie nie rozmawia otwarcie, tę lukę poszerza.
Kto właściwie zawiódł przy pierwszej próbie?
Zwykle zawiodła konstrukcja, a człowiek dopiero w drugiej kolejności. Warto spojrzeć na przypadek Ryszarda chłodno, krok po kroku.
Dyrektor dostał planowanie produkcji w całości, bez ustalenia, którzy klienci mają pierwszeństwo. Nikt mu nie powiedział, że sieć meblowa jest nietykalna, bo dla Ryszarda było to oczywiste. Nie było umówionego sygnału ostrzegawczego: kiedy dyrektor ma uprzedzić właściciela, że jakiś termin jest zagrożony. Nie było też ustalone, kto rozmawia z klientem, gdy coś pójdzie nie tak. Klient zadzwonił do tej osoby, którą znał od dwudziestu lat.
Tak wygląda delegowanie, które jest w gruncie rzeczy porzuceniem. Właściciel oddaje obszar, odsuwa się i wraca dopiero wtedy, gdy wybucha pożar. Nie ma nic pośrodku: ani rytmu rozmów, ani wskaźników, ani reguł. Gdy taka konstrukcja zawodzi, łatwo przypisać winę człowiekowi, bo człowieka widać. Konstrukcji nie widać.
Jak zaprojektować drugą próbę, żeby się utrzymała?
Zacząć od mniejszego kawałka i od rozmowy o tym, co poszło źle, bez szukania winnego. Druga próba może dotyczyć tej samej osoby albo nowej. W obu przypadkach potrzebuje pięciu elementów, których przy pierwszej zabrakło.
Węższy zakres na start. Zamiast całego planowania produkcji: planowanie dla wszystkich klientów poza trzema największymi. Po kwartale, jeśli działa, zakres się poszerza.
Spisane granice. Kilka zdań, które mówią, czego nie wolno bez konsultacji. Na przykład: termin dla klienta z listy A przesuwa się wyłącznie po rozmowie z właścicielem. To wiedza, która dotąd siedziała w głowie Ryszarda i nigdzie więcej.
Sygnał ostrzegawczy. Umówione, kiedy osoba odpowiedzialna informuje właściciela z wyprzedzeniem. Na przykład: każde zagrożenie terminu powyżej trzech dni zgłaszane jest tego samego dnia, mailem, z propozycją rozwiązania.
Umowa na wypadek błędu. Ustalone z góry, co się dzieje, gdy coś pójdzie źle. Kto dzwoni do klienta, kto decyduje o naprawie, kiedy rozmawiacie o przyczynach. I to, czego właściciel nie robi: nie przejmuje obszaru z powrotem po pierwszej pomyłce, chyba że została przekroczona spisana granica.
Stały rytm rozmów. Krótkie spotkanie raz w tygodniu, przez pierwsze trzy miesiące, z jednym pytaniem: co mnie zaskoczy w przyszłym tygodniu? Narzędzia do takiego raportowania opisujemy w tekście Delegowanie bez rezygnacji z kontroli: jak ustawić raportowanie.
Ostatni element jest najtrudniejszy i dotyczy samego właściciela. Ryszard musi przyjąć do wiadomości, że druga próba też przyniesie błędy. Błędy się pojawią, więc sensowne pytanie dotyczy tego, czy da się je wychwycić wcześniej i naprawić bez niego. Właściciel, który oczekuje bezbłędności, tak naprawdę oczekuje, że ktoś będzie nim samym. Takiej osoby nie ma.
Co z tego wynika
Nasza interpretacja: pierwsza nieudana próba delegowania jest w firmach rodzinnych bardziej niebezpieczna niż brak jakiejkolwiek próby. Właściciel, który nigdy nie oddawał, może jeszcze w to uwierzyć. Właściciel, który oddał i się sparzył, ma gotową historię, która tłumaczy, dlaczego nie warto próbować ponownie. Tę historię opowiada potem rodzinie, znajomym przedsiębiorcom i samemu sobie.
Z tego powodu pierwszą próbę lepiej projektować jak drugą: od razu wąsko, z granicami i umową na wypadek błędu. A jeśli pierwsza już się nie udała, rozmowa o tym, co zawiodło w konstrukcji, jest ważniejsza niż wybór kolejnej osoby. Czasem pomaga w niej ktoś z zewnątrz, na przykład mediator albo psycholog biznesu, zwłaszcza gdy w sprawę zamieszani są członkowie rodziny.
Od czego zacząć w tym tygodniu
- Opisz na jednej stronie swoją ostatnią nieudaną próbę oddania czegoś: co oddałeś, co poszło źle, kiedy się o tym dowiedziałeś i co zrobiłeś potem.
- Zaznacz w tym opisie wszystko, czego osoba przejmująca obszar nie mogła wiedzieć, bo nikt jej tego nie powiedział.
- Wybierz jeden wąski obszar, który chcesz oddać ponownie, i spisz dla niego trzy granice: rzeczy, których nie wolno bez konsultacji.
- Ustal z osobą przejmującą jeden sygnał ostrzegawczy i jedną regułę na wypadek błędu, zanim zacznie działać.
Najczęstsze pytania
Czy drugą próbę dać tej samej osobie?
Jeśli nadal pracuje w firmie i chce, często warto, bo zna już obszar i wie, co poszło źle. Najpierw jednak trzeba szczerze porozmawiać o pierwszej próbie, także o tym, co zawiodło po stronie właściciela. Bez tej rozmowy obie strony zaczną drugą próbę z ukrytą urazą.
Jak długo czekać po porażce, zanim spróbuje się znowu?
Im dłużej, tym trudniej, bo historia "to nie działa" się utrwala. Rozsądnie jest zaplanować drugą próbę w ciągu kilku miesięcy, kiedy pamięć o tym, co zawiodło w konstrukcji, jest jeszcze świeża. Najpierw trzeba jednak opanować skutki pierwszej, np. sprawę z klientem.
Co, jeśli porażka dotyczyła syna lub córki?
Wtedy w grę wchodzi także relacja rodzinna i ryzyko, że rozmowa o firmie zamieni się w rozmowę o tym, kto kogo zawiódł. Pomaga oddzielenie tych dwóch rozmów w czasie i miejscu. Więcej o tej relacji piszemy w tekście o przekazywaniu decyzji między seniorem a sukcesorem.
Przeczytaj też
Źródła
- PwC, Global Family Business Survey 2023: Building family member trust
- IE University, The Bind That Ties: Socioemotional Wealth Preservation in Family Firms, 2011