Kryzys autonomii według Greinera na przykładzie firmy produkcyjnej

Skąd wziął się ten model i co mówi?

Larry Greiner opisał go w 1972 r. w artykule "Evolution and Revolution as Organizations Grow" w Harvard Business Review. Jego teza była prosta: firma rośnie przez okresy spokojnej ewolucji, przerywane rewolucjami, czyli kryzysami. Każdy kryzys wynika z tego, co zadziałało w poprzedniej fazie. Pierwotnie faz było pięć: kreatywność kończy się kryzysem przywództwa, kierowanie kryzysem autonomii, delegowanie kryzysem kontroli, koordynacja kryzysem biurokracji, a współpraca kryzysem wzrostu. Szóstą fazę Greiner dodał w 1998 r.

Dla firm rodzinnych drugie przejście, od kierowania do delegowania, jest najczęściej najtrudniejsze. Krótko opisujemy je w haśle kryzys autonomii. Tu pokazujemy, jak może wyglądać na jednym, zmyślonym przykładzie.

Jak firma dochodzi do kryzysu autonomii?

Przez sukces poprzedniej fazy. Weźmy producenta elementów stalowych dla budownictwa spod Radomia, założonego w 2002 roku przez Andrzeja i jego żonę (przykład złożony, nie opisuje konkretnej firmy).

30 osób, rok 2008. Andrzej jest wszędzie. Sam wycenia, sam jeździ do klientów, sam ustawia kolejność zleceń na hali. Firma rośnie dzięki jego energii i temu, że zna każdego klienta po imieniu. To faza kreatywności. Pierwszy kryzys, przywództwa, przychodzi w 2010 r., gdy zleceń jest tyle, że Andrzej przestaje nadążać, a terminy zaczynają się sypać.

60 osób, rok 2013. Odpowiedzią jest porządek. Andrzej zatrudnia kierownika produkcji, główną księgową z prawdziwego zdarzenia, dwóch handlowców. Wprowadza tygodniowe odprawy, w których wszystko ustala sam. To faza kierowania: jasne polecenia z góry, kontrola, dyscyplina. Działa świetnie. Przez cztery lata firma podwaja przychody.

110 osób, rok 2018. Tu zaczynają się kłopoty, choć nikt tak tego nie nazywa. Kierownik produkcji, Marek, wie, że druga zmiana jest źle obsadzona, ale nie może przesunąć ludzi bez zgody Andrzeja, a Andrzej jest w Niemczech u klienta. Handlowiec obiecuje termin, którego produkcja nie dotrzyma, bo nie ma kto tego uzgodnić poza prezesem. Księgowa widzi, że jeden z odbiorców płaci coraz później, ale wstrzymanie dostaw "to decyzja szefa".

150 osób, rok 2021. Marek odchodzi do konkurencji. W rozmowie końcowej mówi, że przez trzy lata był kierownikiem tylko z nazwy.

Po czym poznać, że firma jest w kryzysie autonomii?

Po tym, że najlepsi ludzie zaczynają się frustrować, a najsłabsi czują się coraz wygodniej. Greiner opisywał ten kryzys jako napięcie między menedżerami niższego szczebla, którzy znają rynek i produkcję lepiej niż góra, a centrum, które nie chce oddać władzy. W firmie Andrzeja objawy były następujące:

• kolejka do prezesa: sprawy czekają na jego powrót z wyjazdu albo z urlopu;
• kierownicy przychodzą z problemami, nie z propozycjami, bo propozycje i tak są zmieniane;
• najlepsi kierownicy odchodzą po dwóch, trzech latach;
• odprawy trwają coraz dłużej, a decyzje na nich podejmuje jedna osoba;
• prezes mówi, że "nie ma komu oddać", i ma na to dowody, bo ludzie, którzy zostali, przyzwyczaili się do niepodejmowania decyzji.

Ostatni punkt jest pułapką. Kryzys autonomii wytwarza własny dowód: skoro nikt nie decyduje, to znaczy, że nikt nie umie. Tymczasem ludzie nie decydują, bo przez lata uczyli się, że nie warto. Ten sam mechanizm zbiera na liście objawów tekst 12 objawów firmy uzależnionej od właściciela.

Dlaczego w firmach rodzinnych ten kryzys trwa dłużej?

Bo do biznesowego oporu przed oddaniem władzy dochodzi tożsamość. Dla Andrzeja firma jest dziełem życia, a codzienne decyzje są sposobem, w jaki to dzieło dotyka. Badacze nazywają to bogactwem społeczno-emocjonalnym: rodziny czerpią z firmy korzyści niefinansowe, takie jak kontrola, poczucie ciągłości i tożsamość, i bywają gotowe chronić kontrolę nawet kosztem wyniku.

Drugi powód to dzieci. W firmie Andrzeja od 2016 r. pracuje córka, Kasia. Formalnie jest specjalistką ds. zakupów, nieformalnie wszyscy widzą w niej następczynię. Kierownicy spoza rodziny zadają sobie pytanie, po co mieliby budować autonomię, skoro za kilka lat i tak decydować będzie ona. Kasia z kolei nie ma żadnych uprawnień i czeka na moment, w którym ojciec "odda firmę". W ten sposób kryzys autonomii dotyka jednocześnie zarządu i rodziny.

Dane pokazują, że to nie jest odosobniony przypadek. Według KPMG Global Family Business Report 2025 tylko 37% firm rodzinnych ma jasno określone role i obowiązki. Gdy role są niejasne, delegowanie staje się nieprzewidywalne: raz kierownik może, raz nie może, w zależności od nastroju i tego, czy prezes akurat jest w firmie.

Jak wyjść z kryzysu autonomii przez delegowanie?

Przez oddanie decyzji razem z budżetem i odpowiedzialnością za wynik, w obszarach jasno odgraniczonych. Greiner nazywał następną fazę delegowaniem i wiązał ją z decentralizacją: menedżerowie dostają odpowiedzialność za swoje jednostki, a centrum zarządza przez wyjątki.

W firmie Andrzeja mogłoby to wyglądać tak. Po odejściu Marka Andrzej rekrutuje nowego kierownika produkcji, ale tym razem z innym zakresem. Nowy kierownik dostaje budżet nadgodzin i prawo do przesuwania ludzi między zmianami bez pytania. Handlowcy dostają widełki terminów, które mogą obiecywać sami, uzgodnione z produkcją raz w tygodniu. Główna księgowa dostaje regułę: klient z przeterminowaną płatnością powyżej ustalonej kwoty jest automatycznie wstrzymywany, a prezes dostaje informację, nie pytanie.

Tygodniowa odprawa zmienia charakter. Zamiast przeglądu wszystkich zleceń jest przegląd odchyleń: co poszło inaczej niż plan i dlaczego. Andrzej przestaje być dyspozytorem, a staje się osobą, która ustala cele i pilnuje wyniku. Narzędziem, które to porządkuje, jest macierz decyzji: tabela, w której dla każdego typu decyzji wpisuje się, kto decyduje, kto jest konsultowany, a kto tylko informowany.

Kasia dostaje coś, czego wcześniej nie miała: własny obszar z wynikiem. Zakupy z budżetem i celem kosztowym. Jeśli ma kiedyś kierować firmą, musi wcześniej nauczyć się decydować i ponosić konsekwencje, a nie tylko obserwować ojca.

Co z tego wynika

Nasza interpretacja: model Greinera jest dla właściciela firmy rodzinnej przydatny głównie dlatego, że zdejmuje z niego winę. Styl, który był właściwy przy 60 osobach, przestaje pasować przy 120, i nikt tu nie musi szukać winnego. Andrzej nie musi przyznawać się do błędu, wystarczy, że przyzna, iż firma weszła w nową fazę.

Jest też ostrzeżenie, które Greiner zapisał w samym modelu. Delegowanie rodzi następny kryzys, kontroli: kierownicy z dużą swobodą zaczynają ciągnąć każdy w swoją stronę. Właściciel, który to przewiduje, nie będzie zaskoczony, gdy za kilka lat pojawi się pokusa, żeby wszystko z powrotem scentralizować. Greiner proponował na tamten etap koordynację (wspólne planowanie, budżet, rada), a powrót do ręcznego sterowania cofa firmę o dwie fazy.

Od czego zacząć w tym tygodniu

1. Wypisz pięć decyzji, na które w ostatnim miesiącu ktoś czekał na ciebie dłużej niż dobę.
2. Przy każdej zapisz, kto w firmie miał wystarczającą wiedzę, żeby podjąć ją sam.
3. Wybierz jedną z tych decyzji i oddaj ją tej osobie na stałe, razem z limitem (kwotowym albo czasowym), w ramach którego nie musi pytać.
4. Porozmawiaj z dwoma kierownikami o tym, czego najbardziej brakuje im do samodzielnego działania. Słuchaj, nie broń obecnych zasad.

Najczęstsze pytania

Przeczytaj też

• Druga linia menedżerów: jak ją zbudować i oddać jej władzę
• Procesy w firmie rodzinnej: jak przenieść firmę z głowy właściciela do systemu

Źródła

• Larry E. Greiner, Wikipedia (model wzrostu organizacji, 1972 i 1998)
• KPMG, Global Family Business Report 2025, komunikat KPMG Polska, 2025
• IE University, The Bind That Ties: Socioemotional Wealth Preservation in Family Firms, 2011