Zięć i synowa w firmie rodzinnej: zasady, które chronią firmę i małżeństwo

Firma budowlana spod Gdańska, 160 osób, założona przez ojca w 1991 roku (przykład złożony, nie opisuje konkretnej firmy). Córka właściciela jest dyrektorką finansową. Jej mąż, Paweł, inżynier z dziesięcioletnim doświadczeniem w dużej firmie wykonawczej, od dwóch lat kieruje działem realizacji. Jest dobry, zespół go szanuje. Problem w tym, że nikt nie wie, komu właściwie podlega. Formalnie prezesowi, czyli teściowi. Ale budżet zatwierdza mu żona, a teść, gdy ma zastrzeżenia do jego pracy, mówi o nich córce przy niedzielnym obiedzie, a nie Pawłowi w biurze. Paweł dowiaduje się o krytyce z drugiej ręki, w domu, wieczorem. Po roku takiego układu w małżeństwie zaczyna się mówić głównie o firmie.

Dlaczego powinowaci są w firmie rodzinnej w szczególnej sytuacji?

Bo należą do rodziny przez wybór, a nie przez urodzenie, i ta różnica ujawnia się wtedy, gdy pojawia się napięcie. Zięć nie dorastał w firmie, nie słyszał przy stole historii o pierwszych zleceniach, nie ma w niej udziałów przez dziedziczenie. Jednocześnie nie jest zwykłym pracownikiem: jego wynik oceniany jest także jako wynik "wybranka córki", a jego frustracje słyszy cała rodzina.

Model trzech kręgów Renato Tagiuriego i Johna Davisa pomaga to uporządkować. Opisuje firmę rodzinną jako trzy nakładające się kręgi: rodzinę, własność i firmę. Zięć pracujący w firmie bez udziałów znajduje się na przecięciu rodziny i firmy, ale poza własnością. To pozycja z natury niestabilna: ma obowiązki pracownika, oczekiwania członka rodziny i żadnych praw właściciela. Gdy role się mieszają, rodzi się zamieszanie, które autorzy modelu opisywali jako źródło wielu konfliktów.

Jakie kryteria zatrudnienia stosować wobec zięcia i synowej?

Te same, które stosuje się wobec kandydata z zewnątrz, a w kilku punktach surowsze. Najprostszy test brzmi: czy zatrudnilibyśmy tę osobę na to stanowisko, gdyby nie była członkiem rodziny? Jeśli odpowiedź jest niepewna, lepiej poczekać.

Dobrze sprawdzają się cztery zasady, które dobrze spisać, zanim pojawi się konkretna osoba:

1. Doświadczenie poza firmą. Kilka lat pracy gdzie indziej, na podobnym stanowisku. To chroni zarówno firmę (przychodzi ktoś z doświadczeniem), jak i samego zięcia (ma dowód, że umie pracować, zanim ktoś zarzuci mu nepotyzm).
2. Stanowisko z opisem i wynikiem. Konkretny zakres obowiązków i mierzalne cele, a nie "pomoc w firmie" czy "rozwój".
3. Wynagrodzenie rynkowe. Ani wyższe, bo "jest rodziną", ani niższe, bo "przecież i tak to wasze". Oba odchylenia rodzą pretensje, tylko u różnych osób.
4. Zgoda drugiego małżonka. Wydaje się oczywista, a często jest pomijana. Córka może nie chcieć pracować z mężem albo nie chcieć, żeby firma ojca stała się tematem ich małżeństwa. Jej zdanie powinno zostać wysłuchane osobno.

Według PwC Global Family Business Survey 2023 formalną politykę zatrudniania członków rodziny ma tylko 27% firm rodzinnych. Pozostałe ustalają zasady w chwili, gdy pojawia się konkretna osoba, czyli wtedy, gdy każda reguła wygląda jak decyzja o tym jednym człowieku. Polityka spisana zawczasu, najlepiej jako część konstytucji rodzinnej, obowiązuje wszystkich i nikogo nie wyróżnia. Szerzej o zasadach dla wszystkich członków rodziny piszemy w tekście Role, ocena i wynagrodzenia członków rodziny w firmie.

Komu zięć lub synowa powinni podlegać służbowo?

Nigdy własnemu małżonkowi i najlepiej nie bezpośrednio teściowi. To najważniejsza zasada z całego tekstu, bo właśnie podległość najszybciej przenosi konflikt z biura do domu.

Gdy synowa podlega mężowi, każda ocena jej pracy staje się oceną w małżeństwie. Mąż, który ma jej powiedzieć, że projekt jest spóźniony, zastanawia się, jak to wpłynie na wieczór. Ona, słysząc krytykę, nie wie, czy rozmawia z szefem, czy z partnerem. Zespół, nawet jeśli oboje są profesjonalistami, zakłada, że jej sprawy rozstrzygane są w domu.

Podległość teściowi rodzi kłopot mniej oczywisty, choć równie realny. Teść widzi zięcia przez dwie soczewki naraz: jako pracownika i jako męża córki. Trudno mu ocenić pierwszą rolę bez myślenia o drugiej. Scenka z Gdańska pokazuje skutek: krytyka trafia do córki, a nie do zięcia, bo tak teściowi jest łatwiej.

Rozwiązaniem jest przełożony spoza rodziny albo przynajmniej spoza tej pary. W mniejszej firmie, gdzie to niemożliwe, minimum to ustalenie, że rozmowy o pracy odbywają się w biurze i w godzinach pracy, bezpośrednio z zainteresowanym. Uwagi przekazywane przez małżonka nie liczą się jako informacja zwrotna.

Co ustalić na wypadek rozstania?

Ustalić zawczasu, co dzieje się z rolą zięcia lub synowej w firmie, gdyby małżeństwo się rozpadło, i zrobić to wtedy, gdy nikt o rozstaniu nie myśli. Rozmowa o tym w chwili kryzysu jest prawie niemożliwa, bo każde słowo zostanie odebrane jako stanięcie po którejś stronie.

Organizacyjnie chodzi o kilka pytań, na które rodzina powinna mieć odpowiedź: czy osoba pozostaje na stanowisku, jeśli dobrze wykonuje pracę; kto i w jakim trybie podejmuje decyzję, gdyby pozostanie okazało się niemożliwe; jak przekazywane są obowiązki i relacje z klientami; jak firma komunikuje zmianę zespołowi. Gdy powinowaty ma udziały w firmie albo w grę wchodzi wspólność majątkowa małżonków, pojawiają się kwestie prawne, które wykraczają poza ten tekst. Orientacyjnie piszemy o nich na stronie Prawo i podatki w firmie rodzinnej, a konkretne rozwiązania trzeba omówić z prawnikiem.

Według PwC tylko 19% firm rodzinnych ma mechanizm rozwiązywania konfliktów. Przy rozstaniu w rodzinie, które dotyka firmy, taki mechanizm (choćby zapis, że w sporze pomaga zewnętrzny mediator) może oszczędzić miesięcy napięcia całemu zespołowi.

Co z tego wynika

Nasza interpretacja: rodziny często traktują zięcia i synową jako sprawdzian lojalności, a nie jako pracownika do zatrudnienia. Ten tryb myślenia jest zrozumiały, ale szkodzi wszystkim stronom. Powinowaty, który ma udowodnić, że "jest swój", nie może się z niczym nie zgodzić. Rodzina, która ocenia go jako "swojego", nie umie ocenić go jako fachowca. Zasady opisane wyżej przywracają porządek: w firmie zięć jest dyrektorem działu realizacji, w domu mężem córki. Te dwie role mogą współistnieć, jeśli nie przenoszą się na siebie nawzajem.

Od czego zacząć w tym tygodniu

1. Jeśli w firmie pracuje zięć lub synowa, narysuj na kartce, komu formalnie i komu faktycznie podlegają. Jeśli to dwie różne osoby, masz pierwszy temat do rozmowy.
2. Zapisz, kiedy ostatnio przekazałeś uwagi o ich pracy przez małżonka zamiast bezpośrednio.
3. Spisz cztery zasady zatrudniania członków rodziny (doświadczenie poza firmą, stanowisko z wynikiem, wynagrodzenie rynkowe, zgoda małżonka) i zaproponuj je na najbliższym spotkaniu rodziny.
4. Wpisz do kalendarza rozmowę z prawnikiem o tym, jak w waszej sytuacji wygląda kwestia udziałów i majątku małżonków pracujących w firmie.

Najczęstsze pytania

Źródła

• PwC, Global Family Business Survey 2023: Building family member trust
• Cambridge Family Enterprise Group, The Three Circle Model of the Family Business System