Role, ocena i wynagrodzenia członków rodziny w firmie
Wynagrodzenie członka rodziny w firmie przestaje być źródłem konfliktów, gdy rodzina rozdziela trzy strumienie pieniędzy: pensję za pracę (na poziomie rynkowym dla danego stanowiska), dywidendę za własność (proporcjonalną do udziałów, niezależnie od tego, kto pracuje) i wsparcie rodzinne (prywatne, spoza firmy). Członek rodziny zatrudniony w firmie ma opis roli i cele, a ocenia go przełożony tak samo jak każdego innego menedżera. Bez tego rozdziału pensja syna staje się jednocześnie nagrodą, prezentem i rekompensatą, a nikt, łącznie z nim, nie wie, za co ją dostaje.
Weźmy zakład przetwórstwa mięsnego z Wielkopolski, 230 osób, założony w 1990 roku (przykład złożony, nie opisuje konkretnej firmy). Pracuje w nim dwoje z trojga dzieci założycieli. Syn kieruje produkcją, córka od roku zajmuje się marketingiem po kilku latach w agencji. Oboje zarabiają tyle samo, „żeby było sprawiedliwie”. Trzecie dziecko, lekarka z Gdańska, nie dostaje z firmy nic poza okazjonalnymi prezentami od rodziców. Kierownik sprzedaży spoza rodziny zarabia mniej niż córka właścicieli, choć ma pod sobą dziesięć osób i odpowiada za połowę przychodu. Każde z nich ma poczucie, że coś tu jest nie w porządku, i każde ma rację, tylko z innego powodu.
Dlaczego pensje w rodzinie tak łatwo się mieszają?
Mieszają się, bo członek rodziny w firmie zajmuje jednocześnie kilka pozycji, a każda z nich uzasadnia inne pieniądze. Dobrze opisuje to model trzech kręgów Renato Tagiuriego i Johna Davisa z Harvard Business School z 1978 roku: rodzina, własność i firma to trzy zbiory, które się nakładają. Syn może być członkiem rodziny, przyszłym właścicielem i kierownikiem produkcji naraz. Gdy rodzice ustalają mu pensję, trudno im oddzielić, za którą z tych ról płacą.
Efekt jest przewidywalny. Pensja członka rodziny zawiera w sobie trochę wynagrodzenia, trochę zaliczki na przyszły zysk właściciela i trochę rodzicielskiej troski. Przy jednym dziecku w firmie bywa to do zniesienia. Przy dwojgu lub trojgu, z których część pracuje, a część nie, zaczynają się porównania. Pracownicy spoza rodziny też porównują, tylko po cichu.
Jak rozdzielić trzy strumienie pieniędzy?
Każdy strumień ma inne źródło, inną logikę i trafia do innych osób. Najprościej przedstawić to tak:
| Strumień | Za co | Kto dostaje | Jak ustalany |
|---|---|---|---|
| wynagrodzenie | za pracę na konkretnym stanowisku | każdy, kto pracuje, z rodziny i spoza niej | według rynkowych stawek dla stanowiska i oceny wyników |
| dywidenda | za posiadanie udziałów | każdy właściciel proporcjonalnie, także niepracujący | według polityki dywidend uchwalonej przez właścicieli |
| wsparcie rodzinne | z racji bycia rodziną | według decyzji rodziców lub rodziny | prywatnie, z majątku rodziny, poza firmą |
Pierwsza zasada: wynagrodzenie członka rodziny odpowiada stanowisku, a nie nazwisku. Jeśli córka prowadzi marketing w firmie, która nie ma działu marketingu, jej pensja powinna być zbliżona do tego, co firma zapłaciłaby osobie z zewnątrz na tym samym stanowisku i z tym samym doświadczeniem. Ani więcej, ani mniej. Zaniżanie pensji członkom rodziny („przecież kiedyś to wszystko będzie twoje”) jest równie szkodliwe jak zawyżanie, bo ukrywa realny koszt stanowiska i rodzi pretensje po latach.
Druga zasada: dywidenda trafia do właścicieli według udziałów. Rodzeństwo, które nie pracuje w firmie, ale ma udziały, dostaje swoją część zysku. To często jedyny sposób, żeby lekarka z Gdańska nie czuła się wykluczona, a brat na produkcji nie czuł, że utrzymuje siostrę, bo jego pensja jest za pracę, a dywidenda za kapitał. Według PwC Global Family Business Survey politykę dywidend ma 41% firm rodzinnych. Reszta decyduje o wypłatach zysku na bieżąco, co otwiera pole do sporów.
Trzecia zasada: wsparcie rodzinne nie przechodzi przez firmę. Pomoc w zakupie mieszkania, opłacenie studiów wnuka czy samochód dla dziecka to sprawy rodziców, finansowane z ich prywatnych pieniędzy. Gdy takie wydatki idą przez firmę, zaciera się granica, której później nie da się odbudować.
Jak te strumienie najlepiej ułożyć formalnie, w tym jakie skutki podatkowe ma wypłata pensji, a jakie dywidendy, ustalisz z doradcą podatkowym i prawnikiem. Orientacyjnie tematy prawne opisujemy na stronie prawo i podatki.
Jak oceniać członka rodziny, żeby ocena coś znaczyła?
Członka rodziny ocenia jego przełożony w firmie, według tych samych celów i w tym samym terminie co pozostałych menedżerów. Jeżeli przełożonym jest rodzic, ocena powinna opierać się na liczbach i ustalonych z góry celach, a nie na ogólnym wrażeniu z ostatniego obiadu.
Kilka elementów, bez których ocena nie działa:
- Opis roli na piśmie. Za co ta osoba odpowiada, jakie decyzje podejmuje sama, komu raportuje. Bez opisu nie ma czego oceniać.
- Dwa lub trzy mierzalne cele na rok, ustalone na początku roku.
- Rozmowa oceniająca w firmie, nie w domu. Brzmi banalnie, ale zmienia ton. W biurze rozmawiają przełożony z podwładnym, w kuchni ojciec z synem.
- Konsekwencje oceny. Słaby wynik oznacza brak premii, tak samo jak u innych. Bardzo dobry wynik oznacza premię i możliwość awansu.
Gdy rodzic nie potrafi być obiektywnym oceniającym, a w wielu rodzinach to naturalne, część oceny może przejąć menedżer spoza rodziny albo członek rady doradczej. O tym, jak rozmawiać o błędach z dzieckiem, które jest też podwładnym, piszemy w tekście Rozmowa o błędach w firmie, w której szefem jest rodzic.
Kto ustala zasady i gdzie je zapisać?
Zasady zatrudniania i wynagradzania członków rodziny ustalają właściciele, najlepiej na spotkaniu poświęconym wyłącznie temu, i zapisują je w krótkim dokumencie, do którego można wrócić. Taki dokument bywa częścią konstytucji rodzinnej, ale może też istnieć osobno jako kilkustronicowa polityka.
Według PwC tylko 27% firm rodzinnych ma formalną politykę zatrudniania członków rodziny. Dobra polityka odpowiada na kilka pytań: jakie warunki musi spełnić członek rodziny, żeby dostać pracę w firmie (wykształcenie, doświadczenie poza firmą, otwarte stanowisko), jak ustala się jego wynagrodzenie, kto go ocenia, co się dzieje, gdy praca się nie układa. Odpowiedź na ostatnie pytanie jest najtrudniejsza i dlatego najważniejsza do spisania z wyprzedzeniem, zanim pojawi się konkretna osoba i konkretny problem. O ścieżce wejścia do firmy piszemy w tekście Wejście członka rodziny do firmy: staż poza firmą i ścieżka rozwoju.
Co z tego wynika
Nasza interpretacja: rozdzielenie trzech strumieni pieniędzy rzadko jest sprawą księgowości, a prawie zawsze sprawą rozmowy, której rodzina unikała latami. Rodzice ustalają równe pensje dzieciom, bo nie chcą żadnego wyróżnić, a w efekcie wyróżniają kogoś bez zamiaru. Gdy rodzina nazwie wprost, co jest zapłatą za pracę, co zyskiem właściciela, a co prezentem, znika większość pretensji, które wcześniej krążyły bez nazwy. Pracownicy spoza rodziny też to zauważą, nawet jeśli nikt im tego nie ogłosi.
Od czego zacząć w tym tygodniu
- Wypisz wszystkie osoby z rodziny, które dostają z firmy jakiekolwiek pieniądze, i przy każdej zaznacz, z jakiego tytułu.
- Dla każdego członka rodziny pracującego w firmie sprawdź, ile kosztowałaby osoba z rynku na tym samym stanowisku.
- Spisz na jednej stronie opis roli każdego zatrudnionego członka rodziny, jeśli jeszcze go nie ma.
- Zaplanuj spotkanie właścicieli poświęcone wyłącznie polityce dywidend i zatrudniania rodziny, z osobnym terminem i agendą.
Najczęstsze pytania
Czy członek rodziny powinien zarabiać więcej niż pracownik spoza rodziny na tym samym stanowisku?
Nie. Pensja odpowiada stanowisku i wynikom. Jeśli rodzina chce dodatkowo wspierać dziecko, robi to prywatnie albo przez dywidendę, gdy ma ono udziały, a nie przez podwyższoną pensję.
Co z rodzeństwem, które nie pracuje w firmie?
Jeśli ma udziały, dostaje dywidendę według polityki dywidend. Jeśli nie ma udziałów, nie dostaje z firmy nic, a wsparcie, jeżeli rodzice chcą go udzielać, płynie z prywatnego majątku rodziny.
Kto powinien oceniać syna lub córkę właściciela?
Bezpośredni przełożony w firmie, według tych samych zasad co innych pracowników. Gdy przełożonym jest rodzic i trudno mu zachować dystans, część oceny może przejąć menedżer spoza rodziny lub członek rady doradczej.
Przeczytaj też
Źródła
- PwC, Global Family Business Survey, 2023
- Model trzech kręgów, Tagiuri i Davis, 1978 (opis CFEG)