Model trzech kręgów: kto jest kim w firmie rodzinnej
Model trzech kręgów opisuje firmę rodzinną jako trzy nachodzące na siebie systemy: rodzinę, własność i firmę, które razem tworzą siedem możliwych pozycji. Każda osoba stoi w jednej z nich, a z pozycji wynikają jej interesy, prawa i oczekiwania. Model pomaga zrozumieć, dlaczego ludzie, którzy się kochają i chcą dobrze, regularnie się nie rozumieją, kiedy rozmawiają o firmie.
Weźmy przetwórnię owoców pod Grójcem, 210 osób, założoną w 1991 roku (przykład złożony, nie opisuje konkretnej firmy). Na niedzielnym obiedzie przy jednym stole siedzą założyciel Jan, jego żona Teresa, córka Ewa (dyrektor finansowy firmy), syn Piotr (informatyk we Wrocławiu) i zięć. Rozmowa schodzi na nową linię do mrożenia. Jan chce inwestować. Teresa pyta, czy w tym roku znowu nie będzie dywidendy. Piotr mówi, że to nie jego sprawa, po czym przez godzinę ma zdanie na każdy temat. Ewa milczy, bo jutro na zarządzie i tak będzie musiała tę inwestycję policzyć. Wszyscy wychodzą z poczuciem, że inni ich nie słuchają. Każde z nich ma rację, tylko z innego miejsca.
Skąd się wziął model i co dokładnie opisuje?
Model stworzyli Renato Tagiuri i John Davis z Harvard Business School w 1978 roku. Opublikowano go w rozprawie Davisa w 1982 r., a szerzej spopularyzowano w artykule w Family Business Review w 1996 r. Od tego czasu jest jednym z najczęściej używanych narzędzi do opisu firm rodzinnych na świecie, opisanym też w naszym słowniku pojęć.
Założenie jest proste. Firma rodzinna to nie jeden system, tylko trzy:
- rodzina, która rządzi się logiką więzi, lojalności i równego traktowania dzieci;
- własność, która rządzi się logiką kapitału, zwrotu i prawa głosu;
- firma, która rządzi się logiką kompetencji, wyniku i hierarchii.
Każdy krąg ma inne reguły, a konflikt pojawia się wtedy, gdy ktoś przenosi reguły z jednego kręgu do drugiego. Ojciec, który awansuje syna, bo "jest synem", stosuje logikę rodziny w kręgu firmy. Menedżer, który mówi siostrze właściciela, że nie ma prawa pytać o wyniki, stosuje logikę firmy w kręgu własności.
Jakie są siedem pozycji i kto w nich stoi?
Trzy kręgi nachodzą na siebie, więc powstaje siedem pól. W rodzinie z Grójca wyglądają tak:
| Pozycja | Rodzina | Własność | Firma | Kto w przykładzie |
|---|---|---|---|---|
| 1. Członek rodziny | tak | nie | nie | Piotr, syn, informatyk we Wrocławiu |
| 2. Właściciel spoza rodziny | nie | tak | nie | Barbara, wdowa po pierwszym wspólniku, ma 15% udziałów |
| 3. Pracownik spoza rodziny | nie | nie | tak | Halina, kierownik produkcji od 22 lat |
| 4. Członek rodziny i właściciel, niepracujący | tak | tak | nie | Teresa, żona założyciela, ma udziały |
| 5. Właściciel spoza rodziny, pracujący | nie | tak | tak | Krzysztof, dyrektor handlowy z 5% udziałów |
| 6. Członek rodziny pracujący, bez udziałów | tak | nie | tak | Ewa, córka, dyrektor finansowy |
| 7. Członek rodziny, właściciel i pracownik | tak | tak | tak | Jan, założyciel i prezes |
Zięć w tym układzie stoi w pozycji 1, choć bywa, że rodzina zapomina, że w ogóle ma pozycję. Dla Ewy pozycja 6 oznacza coś trudnego: ma odpowiedzialność za finanse firmy, ale nie ma głosu właścicielskiego, a w rodzinie jest "córką". Kiedy na obiedzie Jan przedstawia inwestycję jako przesądzoną, Ewa słyszy jednocześnie ojca, prezesa i większościowego wspólnika. Każdemu z nich odpowiedziałaby inaczej.
Pozycja 7 jest najbardziej obciążona. Jan widzi świat ze wszystkich trzech kręgów naraz i często nie zauważa, że inni widzą tylko z jednego albo dwóch. To główne źródło frustracji założycieli: "przecież to oczywiste". Dla niego tak, bo stoi w środku.
Jakie konflikty rodzą się na granicach pozycji?
Konflikty w modelu trzech kręgów są przewidywalne, bo wynikają z interesów pozycji, a nie z charakterów. Kilka najczęstszych:
Dywidenda czy reinwestycja (pozycje 4 i 2 kontra 7 i 5). Właściciele niepracujący w firmie oczekują zwrotu z kapitału. Właściciele pracujący widzą potrzeby firmy i wolą inwestować. Według PwC Global Family Business Survey 2023 politykę dywidend ma 41% firm rodzinnych, więc w większości ten spór toczy się co roku od nowa, zwykle przy świątecznym stole.
Awans i wynagrodzenie (pozycja 6 kontra 3). Halina, kierownik produkcji, patrzy na to, czy Ewa zarabia więcej z powodu kompetencji, czy nazwiska. Formalną politykę zatrudniania członków rodziny ma według PwC 27% firm rodzinnych. Bez niej każda decyzja kadrowa dotycząca rodziny jest odczytywana jako przywilej. Więcej o tym w tekście role, ocena i wynagrodzenia członków rodziny w firmie.
Informacja (pozycja 1 i 4 kontra 6 i 7). Członkowie rodziny niepracujący w firmie czują się odsunięci od wiedzy, a pracujący mają poczucie, że ci pierwsi chcą głosu bez odpowiedzialności. PwC odnotowuje podobną lukę zaufania między członkami rodziny pracującymi i niepracującymi w firmie jak między pokoleniami. Ten spór szczegółowo opisujemy w tekście o rodzinie nieoperacyjnej.
Głos menedżera z udziałami (pozycja 5 kontra 7). Krzysztof ma 5% udziałów i myśli jak wspólnik. Rodzina traktuje go jak pracownika z premią. Napięcie wychodzi przy pierwszej decyzji, w której jego zdanie jako właściciela różni się od zdania prezesa.
Pozycja 1 wydaje się bezpieczna, bo "nie ma nic do powiedzenia". To złudzenie. Piotr za kilkanaście lat może odziedziczyć udziały i przejść do pozycji 4 albo 7. To, co zobaczy dziś, ukształtuje jego decyzje jako przyszłego właściciela.
Jak użyć modelu na spotkaniu rodzinnym?
Najprościej: narysować trzy kręgi na dużej kartce i poprosić, żeby każdy wpisał siebie oraz pozostałe osoby z rodziny i firmy. Już ten krok zwykle ujawnia różnice, bo ludzie umieszczają siebie i innych w innych miejscach, niż zakładał założyciel.
Dalej spotkanie może przebiegać według prostego planu:
- Każda osoba mówi, jakie pytania o firmę są dla niej najważniejsze z jej pozycji (np. Teresa: "ile dostaniemy i kiedy", Ewa: "kto decyduje o budżecie inwestycyjnym").
- Pytania przypisuje się do kręgów: które dotyczą rodziny, które własności, które firmy.
- Dla każdego kręgu ustala się, gdzie te pytania będą rozstrzygane. Sprawy firmy na zarządzie, sprawy własności na zgromadzeniu wspólników albo spotkaniu właścicieli, sprawy rodziny na radzie rodzinnej lub regularnym spotkaniu rodziny.
- Na koniec spisuje się dwie lub trzy zasady, które obowiązują od teraz, np. "o inwestycjach nie rozmawiamy przy obiedzie, tylko na kwartalnym spotkaniu właścicieli".
Nie trzeba od razu zakładać formalnych ciał. Wystarczy, że rodzina zaczyna rozdzielać rozmowy według kręgów. Spisane zasady z czasem mogą stać się zalążkiem konstytucji rodzinnej. Kwestie praw udziałowców, umowy spółki i dziedziczenia udziałów to temat prawny, który omawiamy orientacyjnie na stronie prawo i podatki; szczegóły warto ustalić z prawnikiem.
Co z tego wynika
Nasza interpretacja: największą wartością modelu trzech kręgów nie jest teoria, tylko wspólny język. Kiedy Ewa może powiedzieć "pytam teraz jako dyrektor finansowy, nie jako córka", rozmowa zmienia się od razu. Model zdejmuje z konfliktów warstwę osobistą, bo pokazuje, że Teresa nie jest chciwa, a Jan nie jest uparty. Każde z nich broni interesu swojej pozycji.
Dla firmy, która chce przestać zależeć od jednej osoby, model ma jeszcze jedną konsekwencję. Założyciel w pozycji 7 jest naturalnym węzłem, przez który przechodzi wszystko. Uniezależnienie firmy oznacza w dużej mierze rozdzielenie jego trzech ról tak, żeby każdą z nich dało się kiedyś przekazać osobno. O tym piszemy na stronie filaru psychologia firmy rodzinnej.
Od czego zacząć w tym tygodniu
- Narysuj trzy kręgi i umieść w nich wszystkie osoby z rodziny oraz menedżerów, którzy mają udziały lub duży wpływ.
- Przy każdej osobie zapisz jedno pytanie o firmę, które jej zdaniem jest najważniejsze. Jeśli nie wiesz, to też jest informacja.
- Sprawdź, gdzie dziś zapadają decyzje o dywidendzie, inwestycjach i zatrudnianiu rodziny. Jeśli przy stole, zapisz to.
- Zaproponuj jedno spotkanie rodzinne z kartką i trzema kręgami, bez agendy finansowej.
Najczęstsze pytania
Czy model trzech kręgów pasuje do małej firmy rodzinnej?
Tak, choć w mniejszej firmie wiele pozycji jest pustych, a większość osób stoi w pozycjach 6 i 7. Model zaczyna być bardzo przydatny, gdy pojawia się pierwszy członek rodziny niepracujący w firmie albo pierwszy menedżer z udziałami.
Czy model mówi, kto powinien mieć udziały?
Nie. Model opisuje pozycje i wynikające z nich interesy, nie podpowiada, jak podzielić własność. Decyzje o udziałach to sprawa rodziny, a ich forma wymaga konsultacji z prawnikiem i doradcą podatkowym.
Czy można zmienić pozycję w modelu?
Tak, i to się dzieje cały czas. Sukcesor przechodzi z pozycji 6 do 7, senior z pozycji 7 do 4, menedżer z pozycji 3 do 5. Każda taka zmiana zmienia też interesy, dlatego warto wracać do modelu przy każdym etapie sukcesji.
Źródła
- Model trzech kręgów, Tagiuri i Davis, opis na stronie CFEG
- PwC, Global Family Business Survey, budowanie zaufania w rodzinie, 2023