Prognoza KPMG do 2035 roku: co z niej wynika dla polskich firm rodzinnych

Właścicielka firmy produkującej kosmetyki pod Piasecznem, 140 osób, założonej w 1994 roku (przykład złożony, nie opisuje konkretnej firmy), czyta raport w samolocie. Ma 61 lat, dwoje dzieci w firmie i zarząd złożony z siebie, męża i córki. Przy liczbie "12%" robi notatkę na marginesie: "czyli kto będzie zarządzał?". Przy "holdingi z 10% do 25%" dopisuje: "po co nam holding?". Wieczorem w hotelu dzwoni do córki i pyta, czy czytała. Córka czytała. Ma zupełnie inne notatki na marginesie.

Co dokładnie mówi prognoza KPMG?

Że w ciągu dekady firmy rodzinne mają masowo przejść od modelu, w którym rodzina zarządza na co dzień, do modeli, w których rodzina jest właścicielem, a zarządzają profesjonaliści albo struktura holdingowa. Najważniejsze liczby z raportu KPMG wyglądają tak:

• udział firm "zarządzanych przez rodzinę" ma spaść z 49% do 12% do 2035 r.;
• model profesjonalnego zarządzania ma wzrosnąć z 14% do 27%;
• struktury holdingowe z 10% do 25%;
• ponad 75% firm przewiduje, że role liderskie obejmą profesjonaliści spoza rodziny.

To deklaracje samych firm rodzinnych o ich oczekiwaniach, a nie wyliczenie z twardych danych. Jak każda prognoza, mówi więcej o kierunku niż o dokładnych proporcjach. Kierunek jest jednak spójny z innymi badaniami. KPMG Global Family Business Report 2025 pokazuje, że w Europie 72% firm rodzinnych o wysokich wynikach ma formalną radę nadzorczą lub zarząd, wobec 56% średnio.

Czy ta prognoza dotyczy także polskich firm?

W kierunku tak, w tempie prawdopodobnie inaczej. Polski sektor firm rodzinnych jest młody. Wiele firm powstało dopiero po 1989 r., a ponad połowę wciąż prowadzi pierwsze pokolenie. Do 2030 r. w Polsce może dojść do 60 do 80 tys. procesów sukcesyjnych. W Europie Zachodniej wiele firm przechodziło przez zmianę pokolenia już kilka razy i ma ułożone struktury, w Polsce wiele z nich przechodzi ją po raz pierwszy.

Z tego wynika paradoks. Polskie firmy rodzinne mają do zrobienia więcej i w krótszym czasie. Muszą jednocześnie przekazać firmę następnemu pokoleniu i zmienić model zarządzania. Firma z Zachodu, w której trzecie pokolenie od dawna działa jako właściciel przez radę nadzorczą, przechodzi do profesjonalnego zarządu łagodniej. Polska firma, w której założycielka nadal podpisuje każdą fakturę, robi dwa skoki naraz.

Jest też druga różnica. EY Barometr Przedsiębiorczości 2026 pokazuje, że Polska wyróżnia się w regionie większą otwartością na sprzedaż firm i transakcje fuzji i przejęć. 30% przedsiębiorców nie wyklucza sprzedaży (rok wcześniej 23%). Część polskich firm rodzinnych nie przejdzie więc do profesjonalnego zarządu przy rodzinie jako właścicielu, tylko zmieni właściciela.

Co oznacza "profesjonalne zarządzanie" w firmie 50 do 300 osób?

Głównie to, że decyzje operacyjne podejmuje zarząd, w którym przynajmniej część osób spoza rodziny ma realną władzę, a rodzina wpływa na firmę przez właścicielskie instrumenty: radę nadzorczą lub doradczą, strategię, budżet, wybór prezesa. W firmie tej wielkości nie chodzi o korporacyjną strukturę z dziesięcioma dyrektorami. Wystarczy dwóch, trzech menedżerów z odpowiedzialnością za wynik i rytm spotkań, który nie zależy od kalendarza założyciela.

O tym, jak zbudować taki układ krok po kroku, piszemy na stronie filaru Profesjonalizacja zarządzania w firmie rodzinnej. Pierwszym etapem jest zwykle druga linia menedżerów, a dopiero na niej można oprzeć zarząd z udziałem osób spoza rodziny.

Po co polskiej firmie rodzinnej holding?

W wielu przypadkach nie jest potrzebny, a w części może być rozsądnym narzędziem. Wzrost udziału struktur holdingowych w prognozie KPMG wiąże się z tym, że rodziny coraz częściej mają kilka biznesów, nieruchomości i aktywa finansowe i chcą nimi zarządzać oddzielnie od operacyjnej firmy. KPMG Global Family Business Report 2025 podaje, że co piąta firma rodzinna dokonała przejęcia w ostatnich trzech latach. Rodzina, która ma więcej niż jedną firmę, prędzej czy później zaczyna myśleć o strukturze.

W Polsce rolę porządkującą majątek coraz częściej pełni fundacja rodzinna. Kwestie prawne i podatkowe związane z holdingiem lub fundacją opisujemy wyłącznie orientacyjnie na stronie Prawo i podatki w firmie rodzinnej; konkretne rozwiązanie wymaga prawnika i doradcy podatkowego. Z perspektywy zarządzania ważne jest jedno: struktura prawna nie zastąpi decyzji, kto zarządza firmą operacyjną. Holding z założycielem jako jedynym decydentem we wszystkich spółkach to nadal firma zarządzana przez rodzinę, tylko z większą liczbą pieczątek.

Co rodzina może zrobić już teraz, skoro do 2035 roku jest dziewięć lat?

Zacząć od rozmowy o tym, w którym modelu rodzina chce być za dziesięć lat. Dziewięć lat brzmi jak dużo czasu, ale Instytut Biznesu Rodzinnego rekomenduje, by proces sukcesji trwał 7 do 10 lat. Dla firmy, która nie rozpoczęła jeszcze ani sukcesji, ani profesjonalizacji, horyzont 2035 to właściwie teraźniejszość.

Według KPMG 70% firm rodzinnych jest przekonanych o zdolności następców do objęcia stanowisk, ale tylko 37% ma ustrukturyzowane programy rozwojowe dla nich. Ta luka między pewnością a przygotowaniem jest jednym z najczęstszych miejsc, w których plany na dekadę się rozjeżdżają. Następca, który ma kierować firmą z profesjonalnym zarządem, potrzebuje innych umiejętności niż ten, który ma ją prowadzić jak ojciec: musi umieć pracować z radą, oceniać menedżerów, czytać budżet.

Druga rzecz do zrobienia od razu to sprawdzenie, czy firma ma na czym oprzeć profesjonalny zarząd. Menedżer spoza rodziny, który przychodzi do firmy bez opisanych procesów, bez raportowania i bez jasnego podziału decyzji, spędzi pierwszy rok na porządkowaniu zamiast na zarządzaniu. Część właścicieli uznaje wtedy, że "obcy się nie sprawdził", choć zawiodło przygotowanie gruntu. Uporządkowanie procesów i przeniesienie wiedzy z głowy założyciela do systemu jest warunkiem wstępnym każdego z modeli, o których mówi KPMG, także holdingowego.

Co z tego wynika

Nasza interpretacja: prognoza KPMG jest w Polsce mniej opisem przyszłości, a bardziej listą decyzji, które trzeba podjąć w najbliższych latach. Firma z rodziną zarządzającą wszystkim nie zniknie z rynku do 2035 r. Ale firma, która nie zdecyduje świadomie, w jakim modelu chce być, zostanie postawiona przed tą decyzją przez okoliczności: chorobę założyciela, odmowę następcy, ofertę kupca. Właścicielka ze scenki i jej córka mają różne notatki na marginesie. To dobry punkt wyjścia, pod warunkiem że porównają je przy jednym stole, zanim zrobi to za nie kalendarz.

Od czego zacząć w tym tygodniu

1. Wypisz obecny model zarządzania twojej firmy w jednym zdaniu: kto decyduje o strategii, kto o operacjach, kto ocenia wyniki.
2. Zapisz drugie zdanie: jak ma to wyglądać w 2035 r. Jeśli nie umiesz go napisać, to jest pierwszy temat na rodzinną rozmowę.
3. Poproś dorosłe dzieci, żeby zrobiły to samo niezależnie od ciebie, i porównajcie odpowiedzi.
4. Sprawdź, ilu menedżerów spoza rodziny ma dziś w twojej firmie samodzielną odpowiedzialność za budżet.

Najczęstsze pytania

Przeczytaj też

• Rada nadzorcza czy doradcza w firmie rodzinnej
• Model trzech kręgów: kto jest kim w firmie rodzinnej
• Firmy rodzinne w Polsce w liczbach

Źródła

• KPMG, Firmy rodzinne w 2026 roku: wyzwania, AI i transformacja modelu biznesowego, 2026
• KPMG, Global Family Business Report 2025, komunikat KPMG Polska, 2025
• EY, Barometr Przedsiębiorczości 2026
• Xyz.pl, Przejęcie rodzinnego biznesu? Nie, dziękuję, 2025
• Instytut Biznesu Rodzinnego, wywiad z dr Adrianną Lewandowską, Wiadomości Kosmetyczne, 2022