Prezes zatwierdza każdy rabat. Jak oddać decyzje cenowe handlowcom

Weźmy producenta systemów regałowych spod Bydgoszczy, 110 osób, założonego w 1996 roku (przykład złożony, nie opisuje konkretnej firmy). Sześciu handlowców, każdy z kilkudziesięcioma klientami. Każda oferta z rabatem powyżej 3% trafia mailem do prezesa, który odpisuje wieczorem albo rano, czasem z telefonu na parkingu przed hurtownią. W czwartek przed długim weekendem w skrzynce czeka dziewięć ofert. Trzy z nich klient chciał mieć do południa. Prezes zatwierdza osiem bez czytania szczegółów, a przy dziewiątej dzwoni do handlowca i przez kwadrans negocjuje z nim pół punktu procentowego. Kontrola jest, ale głównie na papierze.

Dlaczego zatwierdzanie każdego rabatu nie chroni marży?

Bo właściciel widzi pojedyncze oferty, a marża ucieka w sumie decyzji, których nikt nie ogląda razem. Akceptując ofertę w telefonie, prezes ocenia ją na tle własnej pamięci: "temu klientowi dawaliśmy chyba 8%". Nie widzi, że ten sam handlowiec w tym kwartale dał 8% również czterem mniejszym klientom, którzy nigdy wcześniej takiego rabatu nie dostali.

Jest też efekt uboczny, który trudniej policzyć. Handlowiec, który wie, że ostatnie słowo i tak należy do szefa, przestaje negocjować. Po co walczyć o każdy punkt, skoro klient może zadzwonić bezpośrednio do prezesa i dostać więcej? Klienci uczą się tego szybko. W wielu firmach rodzinnych najwięksi odbiorcy mają numer właściciela i dzwonią pod niego za każdym razem, gdy cena im nie pasuje. Handlowiec staje się wtedy sekretarzem, który przepisuje warunki ustalone gdzie indziej.

To klasyczny przypadek zależności firmy od właściciela: cena, jedna z najważniejszych dźwigni wyniku, siedzi w głowie jednej osoby i w jej skrzynce mailowej.

Jak ustawić widełki rabatowe, żeby nie oddać za dużo?

Zacznij od marży, a nie od procentu rabatu. Ten sam rabat 10% na produkcie z wysoką marżą i na produkcie, na którym firma zarabia niewiele, to dwie zupełnie różne decyzje. Dlatego widełki dobrze budować w oparciu o grupy produktowe albo o minimalną marżę na ofercie.

Prosty układ, który sprawdza się w firmach handlowo-produkcyjnych, ma trzy poziomy:

• Strefa handlowca. Rabat do określonego progu (np. tyle, ile w ostatnim roku wynosiła mediana udzielanych rabatów) handlowiec daje sam, bez pytania. Jedyny warunek: oferta jest zapisana w systemie z wpisanym rabatem.
• Strefa kierownika sprzedaży. Wyżej, ale wciąż powyżej minimalnej marży, decyzję podejmuje kierownik albo dyrektor handlowy. Jeśli takiej osoby nie ma, ten poziom przejmuje na razie wyznaczony, najbardziej doświadczony handlowiec, z obowiązkiem krótkiej notatki.
• Strefa wyjątku. Poniżej minimalnej marży albo przy niestandardowych warunkach płatności oferta idzie do właściciela, ale z gotowym uzasadnieniem.

Progi warto różnicować wielkością zamówienia. Klient, który bierze trzy pełne naczepy, ma inne prawo do ceny niż ten, który zamawia jedną paletę. Dobrze sprawdza się też próg czasowy: rabat w strefie handlowca obowiązuje dla danego zamówienia, a nie na zawsze. Stałe warunki cenowe dla klienta to osobna decyzja, rozpatrywana raz w roku.

Pierwsze widełki nie muszą być idealne. Lepiej ustawić je ostrożnie i po kwartale poluzować niż zaczynać od szerokich i potem odbierać. Odebranie raz przyznanej swobody handlowcy odbierają jako karę, nawet jeśli tak nie było zamierzone. Więcej o tym, jak zbudować całą politykę cenową, piszemy w tekście Cennik i rabaty: polityka cenowa, która nie wymaga zgody prezesa; tutaj skupiamy się na samym momencie oddania decyzji.

Co zrobić z wyjątkami, żeby nie wróciły do starego trybu?

Wyjątek musi kosztować handlowca trochę pracy, a właściciela jak najmniej czasu. Najprostsze narzędzie to jednostronicowy wniosek o wyjątek, zawsze w tej samej formie. Zawiera cztery informacje: o jaki rabat chodzi, jaka będzie marża na zamówieniu, dlaczego klient go potrzebuje (konkurencyjna oferta, wejście na nowy rynek, duży wolumen) i co firma dostaje w zamian (dłuższa umowa, szybsza płatność, większe zamówienie).

Ostatni punkt zmienia rozmowę. Rabat przestaje być prezentem, a staje się wymianą. Handlowiec, który musi wpisać, co klient daje w zamian, zaczyna o to pytać klienta.

Drugi element to termin. Właściciel odpowiada na wniosek w ustalonym czasie, np. do końca następnego dnia roboczego. Brak odpowiedzi w terminie oznacza zgodę. Ta reguła brzmi ryzykownie, ale robi coś ważnego: zdejmuje z handlowca odpowiedzialność za opieszałość szefa i zmusza właściciela do realnego zajmowania się tylko tymi sprawami, które trafiły do strefy wyjątku.

Trzeci element: klient, który dzwoni bezpośrednio do właściciela po lepszą cenę, słyszy uprzejmie, że warunki ustala jego opiekun. Bez tego wszystkie widełki są dekoracją. To najtrudniejsza część całej zmiany, bo dotyka wieloletnich relacji osobistych. Jak przeprowadzić taką rozmowę z dużym klientem, opisujemy w tekście o roli właściciela jako ambasadora, a nie głównego handlowca.

Jak właściciel ma zachować wpływ na marżę, skoro nie widzi ofert?

Przez raport, który pokazuje wzorce, a nie pojedyncze transakcje. Wystarczy jedna strona raz w miesiącu, a w pierwszym kwartale raz na dwa tygodnie. Powinna odpowiadać na kilka pytań:

1. Jaka była średnia marża na zrealizowanych zamówieniach, osobno dla każdego handlowca i dla głównych grup produktowych?
2. Jaki procent ofert wyszedł w każdej z trzech stref?
3. Ilu klientów dostało rabat po raz pierwszy albo wyższy niż dotąd?
4. Jaki był współczynnik wygranych ofert w każdej strefie?

Czwarte pytanie jest ciekawsze, niż wygląda. Jeśli oferty z najwyższymi rabatami wygrywają niewiele częściej niż te ze standardowymi, rabat nie jest tym, co przesądza o decyzji klienta. To mocny argument w rozmowie z zespołem, który twierdzi, że "bez ceny nie sprzedamy".

Raport czyta się w kilka minut. Właściciel szuka w nim odchyleń: handlowca, którego marża spada od trzech miesięcy, grupy produktowej, w której rabaty rosną szybciej niż sprzedaż. Te odchylenia omawia z kierownikiem sprzedaży, a nie z poszczególnymi handlowcami. Jak zbudować taki raport w szerszej wersji, opisujemy w tekście Raport sprzedażowy, który właściciel czyta w 5 minut.

Raport ma jeszcze jedną zaletę: pozwala modyfikować reguły na podstawie danych. Jeśli w strefie handlowca marża trzyma się dobrze przez dwa kwartały, próg można podnieść. Właściciel nadal decyduje o cenach, tylko na innym poziomie: ustala zasady, a nie przybija pieczątki.

Co z tego wynika

Nasza interpretacja: w firmach rodzinnych zatwierdzanie rabatów rzadko jest decyzją biznesową. Częściej jest ostatnią formą codziennego kontaktu właściciela ze sprzedażą, po tym jak sam przestał jeździć do klientów. Dlatego zabranie mu tego bez zastępstwa wywołuje opór, nawet jeśli rozumie, że traci na tym czas. Raport i strefa wyjątku są tym zastępstwem: dają poczucie wpływu, tylko w formie, która nie blokuje zespołu.

Drugi wniosek jest mniej wygodny. Oddanie decyzji cenowych ujawnia, którzy handlowcy potrafią negocjować, a którzy przez lata chowali się za akceptacją prezesa. Pierwsze miesiące mogą pokazać różnice w marżach większe, niż ktokolwiek się spodziewał. Zmiana wcale nie okazuje się wtedy błędem; po prostu na stole leży informacja, której wcześniej nikt nie miał.

Od czego zacząć w tym tygodniu

1. Poproś księgowość albo kogoś z działu sprzedaży o zestawienie rabatów udzielonych w ostatnich 12 miesiącach, z podziałem na handlowców i grupy produktowe.
2. Policz, ile ofert przeszło przez twoją skrzynkę w ostatnim miesiącu i ile z nich zmieniłeś. Jeśli zmieniłeś mniej niż co dziesiątą, większość akceptacji była formalnością.
3. Ustal minimalną marżę dla każdej głównej grupy produktowej. To liczba, której nikt poza tobą nie przekracza bez wniosku.
4. Spisz na jednej stronie trzy strefy rabatowe i wzór wniosku o wyjątek, a potem omów je z zespołem na spotkaniu, nie mailem.
5. Wybierz dwóch największych klientów, którzy dzwonią do ciebie w sprawie cen, i zaplanuj z ich opiekunami, jak im powiesz o nowych zasadach.

Najczęstsze pytania

Przeczytaj też

• Kto o czym decyduje: macierz decyzji właściciel, zarząd, zespół
• Dlaczego właściciel nie odpuszcza kontroli

Źródła

Tekst opiera się na pojęciach opisanych w słowniku serwisu.

• Zależność firmy od właściciela
• Macierz decyzji