Pierwszy dyrektor handlowy w firmie rodzinnej: kogo szukać

Firma produkująca automatykę do bram i ogrodzeń pod Krakowem, 85 osób, założona w 1999 roku (przykład złożony, nie opisuje konkretnej firmy). Na ostatnim etapie rekrutacji zostało dwóch kandydatów. Pierwszy, przez dziesięć lat najlepszy handlowiec u dużego konkurenta, przynosi ze sobą znajomości w hurtowniach i obiecuje wyraźny wzrost już w pierwszym roku. Drugi przez ostatnie cztery lata budował dział sprzedaży od zera w średniej firmie z innej branży, ma mniej kontaktów, za to na rozmowę przyniósł wydruk z tym, jak wyglądał lejek i raport tygodniowy w jego poprzedniej firmie. Właściciel i jego syn wybrali pierwszego. Po roku sprzedaż wzrosła o kilka procent, sześciu handlowców pracowało tak samo jak wcześniej, a nowy dyrektor spędzał większość czasu u swoich starych klientów.

Jakiego profilu szukać przy pierwszym dyrektorze handlowym?

Kogoś, kto już raz zbudował dział sprzedaży lub głęboko go przebudował, najlepiej w firmie podobnej wielkości. Pierwszy dyrektor handlowy w firmie rodzinnej ma zwykle przed sobą trzy zadania, z których żadne nie polega na sprzedawaniu osobiście: przejąć część relacji od właściciela, zbudować powtarzalny proces i nauczyć zespół pracować według niego.

Najważniejsze kompetencje układają się mniej więcej tak:

1. Doświadczenie w budowaniu, nie tylko w prowadzeniu. Zarządzanie gotowym działem w korporacji to inna praca niż tworzenie zasad tam, gdzie ich nie ma.
2. Umiejętność pracy z danymi. Ktoś, kto potrafi powiedzieć, ile ofert, spotkań i zapytań potrzeba, żeby osiągnąć plan, i umie to policzyć bez pomocy analityka.
3. Cierpliwość do ludzi z długim stażem. W firmie rodzinnej część handlowców pracuje od kilkunastu lat i zna klientów lepiej niż ktokolwiek nowy.
4. Doświadczenie w podobnym typie sprzedaży. Sprzedaż projektowa, z długim cyklem i inżynierami przy stole, to inna specjalność niż sprzedaż katalogowa przez dystrybutorów.

Znajomość branży jest mile widziana, ale rzadko decydująca. Produkt da się poznać w kilka miesięcy, a umiejętność budowania systemu przychodzi latami.

Z zewnątrz czy z awansu?

Z zewnątrz, jeśli firma nie ma jeszcze żadnego procesu sprzedaży, z awansu, jeśli proces istnieje, a brakuje tylko kogoś, kto go poprowadzi. Najlepszy handlowiec w zespole rzadko jest dobrym pierwszym dyrektorem z prostego powodu: przez lata nagradzano go za osobiste wyniki, a teraz ma osiągać je przez innych. Część osób robi to przejście świetnie, część traci na nim i motywację, i dotychczasowych klientów.

Awans ma jedną dużą zaletę: znajomość firmy, rodziny i jej niepisanych zasad. Kandydat z zewnątrz musi się ich nauczyć, a w firmie rodzinnej to nauka niełatwa. Nikt nie powie mu wprost, że brat właściciela jest nietykalny albo że największego klienta obsługuje od zawsze żona prezesa. Dlatego przy rekrutacji z zewnątrz potrzebny jest ktoś, kto tę mapę mu narysuje. Piszemy o tym szerzej w tekście Menedżer spoza rodziny: jak go zatrudnić i utrzymać.

Trzecia opcja, często pomijana: członek rodziny. Ma sens tylko wtedy, gdy ta osoba ma doświadczenie handlowe zdobyte gdzie indziej i byłaby rozważana także, gdyby nie nosiła nazwiska właściciela. W innym przypadku zespół szybko to wyczuje.

Według KPMG (Firmy rodzinne w 2026 roku) ponad 75% firm rodzinnych przewiduje, że role liderskie obejmą profesjonaliści spoza rodziny. Dyrektor handlowy jest jedną z pierwszych takich ról w większości firm i od tego, jak potoczy się ta rekrutacja, zależy często stosunek rodziny do kolejnych.

Jaki zakres władzy powinien dostać?

Wystarczający, żeby zespół traktował go jak przełożonego, a nie jak pośrednika prezesa. Minimum to cztery uprawnienia:

• decyzje o zatrudnieniu i zwolnieniu handlowców, po konsultacji z właścicielem, ale z ostatnim słowem po stronie dyrektora;
• rabaty w ustalonych widełkach (jak je ustawić, opisujemy w tekście Prezes zatwierdza każdy rabat. Jak oddać decyzje cenowe handlowcom);
• przydział klientów do handlowców, łącznie z klientami, którzy dotąd rozmawiali tylko z właścicielem;
• współudział w ustalaniu planu sprzedaży i systemu premiowego.

Każde z tych uprawnień może brzmieć oczywiste, ale w wielu firmach rodzinnych żadne nie jest oddane w pełni. Dyrektor handlowy, który nie może przesunąć klienta, zwolnić słabego handlowca ani dać rabatu bez telefonu do prezesa, szybko stanie się koordynatorem raportów. A zespół zobaczy to w ciągu kilku tygodni.

Druga strona medalu: właściciel też potrzebuje czegoś w zamian. Najczęściej jest to cotygodniowy, krótki raport i miesięczne spotkanie, na którym przegląda się wyniki, lejek i odchylenia od planu. Władza w zamian za przejrzystość.

Jak powinno wyglądać pierwsze sześć miesięcy?

Spokojniej, niż właściciel by chciał. Zwykły układ:

Miesiące 1 i 2: poznanie. Rozmowy z każdym handlowcem, wyjazdy do kilkunastu klientów razem z ich opiekunami, analiza danych sprzedażowych z ostatnich lat. Dyrektor niczego jeszcze nie zmienia. Robi mapę: kto sprzedaje co, komu, z jaką marżą, i ile z tego zależy od właściciela.

Miesiące 3 i 4: pierwsze zasady. Opis etapów sprzedaży, minimalny standard pracy w systemie CRM (albo w arkuszu, jeśli systemu jeszcze nie ma), jeden wspólny raport tygodniowy. Pierwsze przekazanie kilku klientów od właściciela do handlowców, wspólnie i z prezentacją u klienta.

Miesiące 5 i 6: zespół. Ocena handlowców według nowych kryteriów, pierwsze decyzje personalne, propozycja zmian w systemie wynagrodzeń. Plan na kolejny rok przygotowany razem z zespołem, a nie wyłącznie z właścicielem.

Wyniki sprzedaży w tym okresie mogą stać w miejscu. To normalne: firma przestawia się z jednego sposobu działania na inny. Właściciel, który po trzech miesiącach pyta "gdzie są efekty", zmusza dyrektora, żeby porzucił budowanie systemu i sam ruszył do klientów. Po roku firma ma wtedy jeszcze jednego dobrego handlowca i nadal żadnego działu sprzedaży.

Jakie błędy pojawiają się najczęściej?

Pięć powtarza się w wielu firmach:

• zatrudnienie najlepszego handlowca od konkurencji zamiast budowniczego, jak w scence na początku;
• brak decyzji, kto rozmawia z największymi klientami, więc klienci dalej dzwonią do właściciela;
• równoległe kanały: syn lub córka właściciela pracuje w dziale, ale raportuje bezpośrednio do ojca;
• plan sprzedaży ustalony przez właściciela bez udziału dyrektora, który potem ma za ten plan odpowiadać;
• ocena po trzech miesiącach, na podstawie samych przychodów.

Co z tego wynika

Nasza interpretacja: pierwszy dyrektor handlowy jest testem nie tyle dla kandydata, ile dla właściciela. Wybór osoby to mniej więcej połowa sukcesu, a druga połowa zależy od tego, czy właściciel rzeczywiście odda klientów, ceny i ludzi. Firmy, które traktują tę rekrutację jako zakup wyników, często po roku szukają kolejnego dyrektora. Firmy, które traktują ją jako zatrudnienie architekta, mają szansę po dwóch latach mieć sprzedaż, która działa bez prezesa przy każdej ofercie.

Od czego zacząć w tym tygodniu

1. Spisz trzy zadania, które nowy dyrektor ma wykonać w pierwszym roku. Jeśli żadne nie dotyczy budowania procesu, zastanów się, czy szukasz dyrektora, czy kolejnego handlowca.
2. Zrób listę klientów, którzy dziś rozmawiają tylko z tobą, i zaznacz, których jesteś gotów przekazać w pierwszym półroczu.
3. Zapisz, jakie uprawnienia dostanie nowa osoba, i przeczytaj tę listę na głos rodzinie pracującej w firmie.
4. Na rozmowie rekrutacyjnej poproś kandydatów, żeby opisali, jak wyglądał raport tygodniowy w dziale, który budowali.

Najczęstsze pytania

Przeczytaj też

• Właściciel w sprzedaży: z głównego handlowca w ambasadora
• Druga linia menedżerów: jak ją zbudować i oddać jej władzę
• Model trzech kręgów: kto jest kim w firmie rodzinnej

Źródła

• KPMG, Firmy rodzinne w 2026 roku: wyzwania, AI i transformacja modelu biznesowego, 2026