Telefon właściciela jako wąskie gardło: mapa decyzji w jeden tydzień
Jeśli właściciel podejmuje wszystkie decyzje, najszybszy sposób, żeby to zmienić, to przez pięć dni roboczych zapisywać każde pytanie, które do niego trafia, a potem pogrupować je w cztery kategorie: do oddania od razu, do oddania z regułą, do oddania po przygotowaniu osoby i do zachowania. Po takim tygodniu zwykle okazuje się, że duża część pytań nie wymagała właściciela wcale, tylko nikt wcześniej tego nie sprawdził.
Telefon zaczyna dzwonić o 6:40, zanim właściciel firmy transportowej spod Łodzi (przykład złożony, nie opisuje konkretnej firmy) wyjedzie z domu. Dyspozytor pyta, czy może wysłać zastępczy ciągnik do Poznania. O 7:15 magazynier: czy przyjąć dostawę palet od nowego dostawcy. O 8:00 księgowa: czy zapłacić fakturę serwisu, która różni się o 400 zł od oferty. Do południa dwadzieścia trzy połączenia, wiadomości i "szefie, tylko szybko" na korytarzu. Wieczorem właściciel nie pamięta połowy z nich, ale jest zmęczony, jakby przez cały dzień prowadził ciężarówkę.
Po co zapisywać pytania, skoro właściciel i tak wie, o co go pytają?
Bo pamięć właściciela wybiera rzeczy ważne i zapomina drobne, a to drobne zjadają mu dzień. Zapytany, ile decyzji podejmuje dziennie, właściciel zwykle podaje liczbę kilkukrotnie mniejszą niż rzeczywista. Liczy tylko te, które wymagały namysłu. Nie liczy pytań, na które odpowiedział jednym słowem.
A właśnie te jednowyrazowe odpowiedzi są najlepszym materiałem do oddania. Jeśli właściciel odpowiada "tak" bez zastanowienia, to znaczy, że ma w głowie regułę. Reguły da się spisać i przekazać. Opisujemy to szerzej w tekście Jak wyjąć wiedzę z głowy założyciela; ten tydzień jest najprostszym sposobem, żeby te reguły w ogóle zobaczyć.
Jak prowadzić dziennik pytań, żeby nie stał się kolejną pracą?
Najprościej: zeszyt w kieszeni albo notatka w telefonie, i jedna linijka na pytanie. Więcej nie trzeba. Każdy wpis ma pięć elementów: kto pytał, o co, jak odpowiedziałeś, ile to trwało i czy to musiałeś być ty. Kilka przykładowych wpisów:
- dyspozytor, zastępczy ciągnik do Poznania; odpowiedź: tak; 1 min; czy to musiałem być ja: nie
- księgowa, faktura serwisu wyższa o 400 zł; odpowiedź: zapłacić, sprawdzić przy następnym zleceniu; 3 min; czy to musiałem być ja: raczej nie
- handlowiec, rabat dla nowego klienta; odpowiedź: 5%, nie więcej; 10 min; czy to musiałem być ja: tak, na razie
Ostatni element wypełniasz od razu, odruchowo, bez zastanawiania się. Pierwsza intuicja jest tu cenniejsza niż analiza po fakcie.
Dwie praktyczne zasady. Po pierwsze, zapisujesz wszystko, także wiadomości i rozmowy na korytarzu, nie tylko telefony. Po drugie, nie zmieniasz w tym tygodniu swojego zachowania. Odpowiadasz tak jak zawsze. Celem jest zdjęcie z rzeczywistości, a nie test nowych zasad.
Jeśli nie masz siły pisać, poproś asystentkę albo osobę z biura, żeby w tym tygodniu zbierała te informacje razem z tobą. Wtedy jednak ludzie dowiedzą się o eksperymencie i część z nich zacznie pytać mniej. To też informacja, choć trochę zaburza wynik.
Jak pogrupować zebrane pytania?
Po pięciu dniach masz zwykle kilkadziesiąt do ponad stu wpisów. Przepisz je do arkusza i przy każdym wpisz jedną z czterech kategorii.
A. Do oddania od razu. Pytania, na które zawsze odpowiadasz tak samo, a osoba pytająca ma wystarczającą wiedzę. Zastępczy ciągnik, przyjęcie standardowej dostawy, termin urlopu kierowcy w spokojnym okresie. Wystarczy powiedzieć: "w takich sprawach już nie pytaj".
B. Do oddania z regułą. Pytania, na które odpowiadasz według jakiejś zasady, ale ta zasada nie jest spisana. Faktura różni się od oferty: do jakiej kwoty płacić bez pytania? Klient prosi o przesunięcie terminu: o ile dni można bez konsultacji? Tu potrzebujesz jednego zdania z liczbą. Bez liczby reguła nie działa, bo każdy interpretuje "niewielką różnicę" inaczej.
C. Do oddania po przygotowaniu osoby. Pytania wymagające wiedzy lub doświadczenia, których pytający jeszcze nie ma. Rabaty dla nowych klientów, wybór podwykonawcy, rekrutacja kierowcy. Tu trzeba zaplanować naukę, a nie tylko wydać polecenie.
D. Do zachowania. Sprawy, które naprawdę powinny zostać u właściciela: strategiczne inwestycje, zatrudnienia na stanowiska kierownicze, decyzje o zmianie zakresu działalności, sprawy związane z rodziną i własnością.
Podział na cztery kategorie przypomina prostą wersję macierzy decyzji. Pełną macierz, z podziałem na właściciela, zarząd i zespół, opisujemy w osobnym tekście. Tydzień z dziennikiem jest dobrym punktem wyjścia do jej zbudowania, bo dostarcza materiału z prawdziwego życia firmy, a nie z teorii.
Co zwykle wychodzi po takim tygodniu?
Najczęściej trzy rzeczy, choć proporcje bywają różne.
Pierwsza: większość pytań trafia do kategorii A i B. Ludzie znają odpowiedź, a mimo to pytają, bo kiedyś ktoś zrobił coś po swojemu i dostał burę. Od tamtej pory na wszelki wypadek dzwonią. Pytanie jest formą ubezpieczenia.
Druga: kilka osób odpowiada za ogromną część pytań. Zazwyczaj są to ludzie na stanowiskach, gdzie nikt nie określił zakresu ich swobody: dyspozytor, kierownik magazynu, główna księgowa. Jedna rozmowa z każdą z nich i jedna kartka z regułami potrafią zmniejszyć liczbę telefonów bardziej niż jakikolwiek system.
Trzecia, mniej przyjemna: część pytań to pytania, które właściciel sam sprowokował. Prosił, żeby go informować. Mówił, że "w razie czego dzwonić". Zmieniał decyzje innych, gdy coś mu się nie podobało. Telefon jest wąskim gardłem, ale gardło ma dwa końce.
Jak oddać pierwsze decyzje, żeby ludzie przestali dzwonić?
Wprost i na piśmie. Spotkanie z każdą osobą, której dotyczą kategorie A i B, trwa kwadrans. Pokazujesz jej, ile razy pytała w tym tygodniu i o co. Mówisz, które z tych spraw od dziś rozstrzyga sama. Przy kategorii B podajesz regułę z liczbą i zapisujesz ją na kartce, którą ta osoba zatrzymuje.
Potem najważniejsze: kiedy ktoś zadzwoni z pytaniem z oddanej kategorii, nie odpowiadasz na nie. Mówisz "to już twoja decyzja" i kończysz rozmowę. Pierwsze dwa tygodnie są niewygodne dla obu stron. Właściciel czuje, że traci kontrolę, pracownik czuje, że został sam. To minie, pod warunkiem że właściciel nie zmieni po cichu decyzji, która mu się nie spodobała. Gdy ta zasada zawiedzie, pojawia się zjawisko, które opisujemy w tekście o kryzysie zaufania po pierwszej nieudanej próbie delegowania.
Kategoria C wymaga planu na kilka tygodni lub miesięcy: kto, czego i od kogo się nauczy, w jakiej kolejności, i po czym poznacie, że jest gotowy. A kategoria D zostaje u ciebie. Paradoksalnie właśnie na nią zyskasz czas.
Co z tego wynika
Nasza interpretacja: telefon dzwoni tak często głównie dlatego, że reguły, które od lat istnieją w głowie właściciela, nigdy nie trafiły na papier. Sama osobowość szefa ma tu mniejsze znaczenie, niż się zwykle sądzi. Dziennik pytań nie wymaga żadnego systemu ani konsultanta, a pokazuje to szybciej niż wiele miesięcy analiz. Jest też uczciwy wobec właściciela: zamiast oceniać, czy "umie delegować", pokazuje liczby i nazwiska.
Jednego tygodnia nie należy przeceniać, bo pokazuje stan z kilku dni, bez trendu. Warto powtórzyć ćwiczenie po trzech miesiącach i porównać wyniki. Jeśli liczba pytań z kategorii A wróciła, to znak, że oddane decyzje zostały po cichu odebrane.
Od czego zacząć w tym tygodniu
- Załóż notatkę w telefonie i zapisuj w niej pięć elementów opisanych wyżej.
- Od poniedziałku do piątku zapisuj każde pytanie, także te zadane na korytarzu i przez komunikator.
- W sobotę przepisz wpisy do arkusza i przypisz każdemu kategorię A, B, C albo D.
- Wybierz trzy osoby, które pytały najczęściej, i umów się z każdą na kwadrans w przyszłym tygodniu.
- Dla kategorii B przygotuj po jednym zdaniu z liczbą (kwotą, liczbą dni, limitem) na każdą regułę.
Najczęstsze pytania
Czy jeden tydzień wystarczy, żeby zobaczyć pełny obraz?
Nie zobaczysz w nim spraw sezonowych ani rzadkich, takich jak budżet roczny czy przetarg. Ale codzienne pytania, które zjadają najwięcej czasu, pojawiają się w każdym tygodniu. Jeśli tydzień był nietypowy (urlop, awaria, targi), lepiej powtórzyć ćwiczenie.
Co, jeśli prawie wszystko trafia do kategorii C?
To sygnał, że w firmie brakuje drugiej linii albo ludzie mają zbyt wąskie kompetencje. Wtedy zacznij od jednej osoby i jednego obszaru, a równolegle przyjrzyj się, kogo trzeba będzie zatrudnić.
Czy pracownicy nie wykorzystają nowej swobody?
Część popełni błędy, zwykle drobne. Reguła z liczbą ogranicza ryzyko, a raport raz w miesiącu pozwala wychwycić, czy ktoś jej nie nadużywa. Koszt pojedynczych pomyłek jest zwykle mniejszy niż koszt dwudziestu telefonów dziennie.
Przeczytaj też
Źródła
Tekst opiera się na pojęciach opisanych w słowniku serwisu.