Jak wyjąć wiedzę z głowy założyciela
Wiedzę założyciela wyjmuje się z głowy w trzech ruchach: najpierw mapa, czyli lista obszarów, w których tylko on zna odpowiedź, potem regularne wywiady i nagrywanie decyzji na żywo, a na końcu sprawdzenie, czy ktoś inny potrafi na podstawie zapisu wykonać zadanie. Spisuje osoba, która tę wiedzę ma przejąć (założyciel pozostaje źródłem), a o aktualność dba wyznaczony właściciel każdego dokumentu.
Producent form wtryskowych pod Bielskiem-Białą, 90 osób, firma założona na początku lat dziewięćdziesiątych (przykład złożony, nie opisuje konkretnej firmy). Założyciel przez trzy tygodnie leżał w szpitalu po operacji. W tym czasie wpłynęło zapytanie od stałego klienta z branży motoryzacyjnej o formę podobną do tej sprzed sześciu lat. Technolog znalazł rysunki, ale nie znalazł nigdzie informacji, dlaczego wtedy zmieniono gatunek stali w połowie realizacji ani jaki rabat obiecano przy następnym zamówieniu. Klient pamiętał. Firma nie. Wycena wyszła droższa niż poprzednio, klient był zdziwiony, a po powrocie szefa trzeba było ją korygować przez telefon i tłumaczyć się z zamieszania.
Jaką wiedzę trzeba wyjąć w pierwszej kolejności?
Tę, której brak najszybciej zatrzyma firmę albo naraża ją na utratę pieniędzy, czyli zwykle wiedzę o klientach i cenach. Nie da się spisać wszystkiego naraz i nie ma takiej potrzeby. Zaczyna się od mapy: jednej tabeli, w której przy każdym obszarze zaznaczasz, czy wiedza jest zapisana, czy zna ją ktoś poza założycielem i jak bolesny byłby jej brak.
| Obszar | Przykładowe pytania | Gdzie zwykle jest dziś |
|---|---|---|
| Klienci | Kto u klienta naprawdę decyduje? Co mu obiecaliśmy? Za co się na nas obraził? | w głowie i w telefonie założyciela |
| Ceny | Jak liczymy cenę nietypowego zlecenia? Komu i dlaczego dajemy wyższy rabat? | w głowie, częściowo w arkuszu |
| Technologia | Dlaczego robimy to w ten sposób? Co próbowaliśmy i nie zadziałało? | u założyciela i dwóch najstarszych pracowników |
| Dostawcy | Kto jest niezastąpiony? Z kim są ustalenia „na słowo"? | w głowie, w mailach |
| Ludzie | Kto się z kim nie dogaduje? Komu można powierzyć trudnego klienta? | wyłącznie w głowie |
Ostatni wiersz bywa pomijany, bo wydaje się mniej formalny. Tymczasem to właśnie wiedza o ludziach decyduje, czy następca albo nowy dyrektor popełni w pierwszych miesiącach kosztowny błąd personalny.
Po wypełnieniu tabeli oceń każdy obszar w skali od 1 do 3 pod względem skutków, gdyby założyciel jutro zniknął na pół roku. Obszary z trójką idą na początek kolejki. Tak buduje się świadomość ryzyka kluczowej osoby w konkretnej firmie, a nie w teorii.
Jak rozmawiać z założycielem, żeby powiedział, co wie?
Pytać o konkretne przypadki, nie o zasady. Na pytanie „jak wyceniasz zlecenia?" założyciel odpowie ogólnikiem, bo zasady ma zautomatyzowane i sam ich nie widzi. Na pytanie „jak wyceniłeś zlecenie dla tamtego klienta w marcu i dlaczego dałeś mu taką cenę?" opowie historię, z której da się wyciągnąć reguły.
Sprawdza się taki rytm: jedna sesja w tygodniu, 60 do 90 minut, zawsze na jeden obszar z mapy. Osoba prowadząca przychodzi z trzema lub czterema konkretnymi przypadkami z ostatnich miesięcy, na przykład trzema ofertami, z których jedna wygrała, druga przegrała, a trzecia była nietypowa. Rozmowa jest nagrywana za zgodą założyciela, bo notatki w trakcie rozpraszają obie strony.
Kilka pytań, które otwierają wiedzę lepiej niż inne:
- Co by zrobił w tej sytuacji ktoś nowy i dlaczego byłby to błąd?
- Czego nauczyłeś się na tym kliencie, co cię kosztowało pieniądze?
- Kiedy łamiesz własną zasadę?
- Co sprawdzasz jako pierwsze, gdy dostajesz taką ofertę do akceptacji?
Bywa, że założyciel w połowie sesji mówi: „to zależy". Wtedy prowadzący dopytuje, od czego dokładnie zależy, i zapisuje te warunki. „To zależy" jest najczęściej miejscem, w którym kryje się najcenniejsza wiedza.
Jak zapisywać decyzje, zanim zostaną zapomniane?
Najskuteczniej na bieżąco, w chwili gdy decyzja zapada, bo po tygodniu założyciel pamięta wynik, ale nie pamięta, co ważył. Wystarczy prosty nawyk: przy każdej decyzji powyżej ustalonego progu (cenowej, personalnej, zakupowej) założyciel nagrywa na telefonie notatkę głosową na minutę lub dwie. Co postanowił, jakie miał opcje, co przesądziło.
Raz w tygodniu asystentka albo sukcesor przepisuje te notatki do jednego dokumentu, uporządkowanego według obszarów z mapy. Po kwartale powstaje dziennik decyzji, który pokazuje wzorce lepiej niż jakikolwiek wywiad. Widać na przykład, że założyciel zawsze odrzuca klientów z określonej branży, choć nigdy tego nie powiedział wprost.
Drugi sposób to głośne myślenie przy świadku. Gdy założyciel siada do trudnej wyceny, obok siedzi osoba, która ma tę wiedzę przejąć, a on mówi na głos, co robi i dlaczego. To wolniejsze od pracy w samotności, ale przy kilkunastu takich sesjach przekazuje więcej niż najlepsza instrukcja.
Kto ma spisywać wiedzę i jak sprawdzić, czy zapis jest dobry?
Spisuje osoba, która tę wiedzę będzie stosować: sukcesor, przyszły dyrektor handlowy, technolog. Założyciel jest źródłem, a nie autorem. Gdy pisze sam, powstają dokumenty zrozumiałe tylko dla niego, bo pomija to, co dla niego oczywiste.
Weryfikacja ma jeden prosty test: czy ktoś inny potrafi na podstawie zapisu wykonać zadanie bez dopytywania. Handlowiec przygotowuje wycenę nietypowego zlecenia wyłącznie z dokumentu, a założyciel porównuje ją ze swoją. Różnice pokazują, czego w zapisie brakuje. Po dwóch, trzech takich próbach dokument jest gotowy do użytku.
Spisana wiedza nie musi przypominać podręcznika. Jedna strona z regułami i trzema przykładami jest więcej warta niż dwadzieścia stron, których nikt nie otworzy. Więcej o tej formie piszemy w tekście o instrukcjach stanowiskowych, które ktoś przeczyta.
Jak utrzymać spisaną wiedzę w aktualności?
Każdy dokument musi mieć właściciela, czyli konkretną osobę, która odpowiada za jego aktualność, i termin przeglądu. Bez tego zapis starzeje się w ciągu roku i ludzie wracają do pytania szefa.
Dobrze działa zasada aktualizacji przy incydencie: gdy coś poszło źle, bo dokument był nieaktualny, poprawia się go w tym samym tygodniu. Raz w roku właściciele dokumentów przeglądają mapę wiedzy i sprawdzają, czy nie pojawiły się nowe obszary, w których jedyną osobą z odpowiedzią znowu jest założyciel. Uzupełnieniem jest mapa kompetencji zespołu, która pokazuje, kto jeszcze ma daną wiedzę w głowie.
Co z tego wynika
Instytut Biznesu Rodzinnego zaleca, by na proces sukcesji przeznaczyć 7 do 10 lat. Z kolei według raportu Banku Pekao „Od założyciela do następcy" 35% właścicieli nie omawia szczegółowo swoich planów z następcami. Nasza interpretacja: najdłuższą częścią tych kilku lat nie jest przepisanie udziałów, tylko przeniesienie wiedzy, a to zaczyna się od rozmów, których wielu właścicieli nie prowadzi. Wyjmowanie wiedzy z głowy założyciela daje też dobry pretekst do tych rozmów, bo dotyczy konkretnych spraw, a nie trudnego pytania „kiedy odejdziesz".
Od czego zacząć w tym tygodniu
- Narysuj mapę wiedzy z pięcioma obszarami i oceń każdy w skali od 1 do 3.
- Wybierz osobę, która poprowadzi wywiady, i ustal stały termin cotygodniowej sesji.
- Przygotuj na pierwszą sesję trzy konkretne oferty z ostatniego kwartału.
- Załóż na telefonie folder na notatki głosowe z decyzji i nagraj pierwszą jeszcze dziś.
Najczęstsze pytania
Co, jeśli założyciel nie chce brać w tym udziału?
Zwykle opór słabnie, gdy rozmowa dotyczy konkretnych przypadków, a nie „spisywania całej firmy". Pomaga też zacząć od obszaru, w którym założyciel sam odczuwa ciężar, na przykład od pytań, które słyszy codziennie.
Ile trwa spisanie najważniejszej wiedzy?
Przy jednej sesji tygodniowo pierwsze dwa obszary z mapy da się opracować w kwartał. Pełna mapa to zwykle praca na rok, a utrzymanie jej aktualności trwa bez końca.
Czy można to zlecić komuś z zewnątrz?
Prowadzenie wywiadów można, spisywanie częściowo też. Ostatnie słowo przy weryfikacji powinna mieć osoba z firmy, która będzie z tej wiedzy korzystać, bo tylko ona sprawdzi, czy zapis działa.
Przeczytaj też
Źródła
- Instytut Biznesu Rodzinnego, wypowiedź dr Adrianny Lewandowskiej, 2022
- Bank Pekao, raport „Od założyciela do następcy", 2024 (omówienie w serwisie inwestycje.pl)