W trakcie rozmów z właścicielami (Nestorami) firm rodzinnych bardzo często powtarzają się poniższe wypowiedzi (sytuacje). Są to typowe błędy w procesie sukcesyjnym. Niektóre z nich są na tyle istotne, iż mogą stanowić przeszkodę w budowie przedsiębiorstwa rodzinnego na pokolenia.

Moja firma przetrwa pokolenia 

tylko 13% przedsiębiorstw przechodzi do 3 generacji właścicieli; taki jest skutek braku planowania. Założenie powinno być odwrotne: jak biedzie funkcjonowała rodzina i jej przedsiębiorstwo, jeżeli następcy nie przejmą biznesu.

Przekazałem zarządzanie trzem synom

przekazanie władzy i majątku bez odpowiednich narzędzi (fundacja i Konstytucja rodzinna), to zrzucenie problemu na kolejne pokolenia. Doprowadzi to do zniszczenia firmy najpóźniej w trzecim pokoleniu – na etapie firmy kuzynów.

Ja już wszystko zaplanowałem

budowanie firmy wielopokoleniowej wymaga zaangażowania wszystkich zainteresowanych: członków rodziny, menadżerów, kluczowych pracowników. W innym wypadku może się okazać, iż to co zaplanował właściciel nie jest zgodną z wizją następców.

Kiedyś to wszystko będzie Twoje 

brak jasnych zasad i kalendarza zmian powoduje zniechęcenie, a następnie w wyniku odrzucenia znalezienie innego zajęcia przez sukcesorów.

Moja córka jest prezesem

od razu nasuwają się pytania. Jak zostały ustalone relacje z pozostałymi dziećmi? Jakie są zasady wynagradzania i wypłaty dywidendy? Czy są ograniczenia w wypłacie dywidendy? Pozostawienie tych pytań bez odpowiedzi prowadzi do powstania źródła konfliktów w przyszłości.

Mój syn jest prezesem, a ja tylko pomagam

dlaczego jednak wszystkie decyzje dalej podejmuje Nestor? Przejęcie zarządzania firmy może być już niewykonalne.

Moje dzieci są przygotowywane do przejęcia firmy

dzieci są wolnymi ludźmi i w większości przypadków nie przejmują firmy po rodzicach, lecz podejmują inne zajęcie lub otwierają swój biznes. Jeżeli to się potwierdzi to jaki jest plan B?

Mój syn podjął pracę w firmie od razu po studiach

nie ma wyjątków, one tylko potwierdzają regułę; najgorsza droga, to brak doświadczenia w innych organizacjach.

Sukcesja to przejęcie firmy przez dzieci

to najtrudniejsza forma sukcesji; najłatwiej jest sprzedać firmę i podzielić środki pieniężne.

Nie mam już problemu bo sprzedałem firmę

dalej istnieje przedsiębiorstwo rodzinne. Powstaje zatem konieczność planowania inwestycyjnego, aby pomnażać majątek dla przyszłych pokoleń. Czy zostały ustalone zasady inwestycyjne i korzystania z majątku?   

Mój wieloletni prawnik mówi mi, że wystarczy spisać testament

korzystanie z zaufanego, ale niedoświadczonego lokalnego prawnika, to pierwsza bariera rozpoczęcia procesu zapobiegającego upadkowi firmy rodzinnej. Testament jest instrumentem dla drobnego przedsiębiorstwa lub wybranych składników majątku prywatnego.

Firma jest świetnie zarządzana, dzieci nie będą mieć problemu z takimi menadżerami

tylko czy menadżerowie zostaną w firmie? Jakie mają perspektywy długoletniej współpracy z firmą? Jakie dodatkowe opcje im zaproponowaliśmy?