Ile kosztuje firma zależna od właściciela

Weźmy firmę produkującą konstrukcje stalowe pod Radomiem: 110 osób, około 45 mln zł przychodu, założyciel po sześćdziesiątce, który od trzydziestu lat sam prowadzi rozmowy z największymi odbiorcami (przykład złożony, nie opisuje konkretnej firmy). Dwa lata temu odezwał się do niego inwestor z branży. Rozmowy szły dobrze aż do chwili, gdy doradca kupującego poprosił o zestawienie klientów z nazwiskiem osoby, która utrzymuje relację. W prawie każdym wierszu stało to samo nazwisko. Dalsze pytania brzmiały podobnie: kto ustala ceny, kto zatwierdza zakup blachy, kto wie, jak wycenić nietypowe zlecenie. Oferta, która przyszła kilka tygodni później, była niższa od oczekiwań, a sporą część ceny kupujący chciał wypłacić dopiero po kilku latach i tylko pod warunkiem, że założyciel zostanie w firmie i przekaże klientów.

Gdzie firma zależna od właściciela traci pieniądze na co dzień?

Przede wszystkim na czasie, bo każda decyzja, która musi przejść przez właściciela, czeka, aż on znajdzie na nią chwilę. W firmie na 30 osób tego nie widać, właściciel jest przecież wszędzie. Przy stu i więcej pracownikach kolejka rośnie szybciej niż jego doba.

Oferta leży trzy dni, bo rabat ponad cennik wymaga akceptacji prezesa. Zakup nowej maszyny przesuwa się o kwartał, bo „trzeba to jeszcze przemyśleć". Kierownik produkcji wie, że jeden z dostawców regularnie się spóźnia, ale zmiany dostawcy nie zaproponuje, bo dostawcę wybierał szef i to jego znajomy. Żadna z tych sytuacji osobno nie jest dramatem. Razem tworzą firmę, która porusza się w tempie jednego człowieka.

Drugi koszt jest mniej oczywisty: jakość decyzji. Właściciel, który dziennie rozstrzyga kilkadziesiąt spraw, od reklamacji po strategię eksportu, w końcu decyduje odruchowo, choć kompetencji ma pod dostatkiem. Kończy mu się uwaga, a tej nie da się dokupić.

Trzeci koszt to sufit wzrostu. Firma może przyjąć tylu klientów, ilu właściciel jest w stanie osobiście obsłużyć albo przynajmniej nadzorować. Larry Greiner opisał to w modelu wzrostu organizacji jako przejście od fazy kreatywności do kryzysu przywództwa, a później do kryzysu autonomii: ludzie chcą decydować, a struktura im na to nie pozwala.

Ile kosztuje menedżer, który odchodzi po dwóch latach?

Więcej, niż wynika z kosztów rekrutacji, bo razem z nim wychodzi czas, który firma zainwestowała we wdrożenie, i wiara pozostałych, że w tej firmie da się zrobić karierę. Mechanizm jest dość powtarzalny. Właściciel zatrudnia dyrektora handlowego albo operacyjnego, bo czuje, że sam już nie daje rady. Daje mu tytuł, gabinet i budżet, ale nie daje decyzji. Każda poważniejsza sprawa i tak wraca na biurko prezesa, a pracownicy szybko uczą się, że do dyrektora można przyjść, ale ostatnie słowo i tak ma szef.

Dobry menedżer wytrzymuje to rok, czasem dwa. Potem odchodzi, a właściciel wyciąga wniosek, że „menedżerowie z zewnątrz się nie sprawdzają". Kolejna próba zaczyna się z jeszcze mniejszym zaufaniem, co zwiększa szansę, że skończy się tak samo. Ten cykl opisujemy szerzej w tekście o tym, jak zbudować drugą linię menedżerów.

Koszt, którego nikt nie liczy, ponoszą ludzie, którzy zostają. Najzdolniejsi średni menedżerowie widzą, że powyżej pewnego poziomu nie ma dla nich miejsca, i to oni odchodzą jako pierwsi. Zostają ci, którym odpowiada to, że ktoś inny decyduje. Po dziesięciu latach firma ma zespół doskonale dopasowany do właściciela i zupełnie nieprzygotowany na jego brak.

Co się dzieje, gdy właściciel nagle wypada z gry?

Firma przechodzi wtedy w tryb przetrwania, a jego długość zależy od tego, ile wiedzy i uprawnień było wyłącznie w rękach jednej osoby. Wystarczy poważna choroba, wypadek albo kilka miesięcy rehabilitacji. Nikt nie zna haseł do bankowości, nikt nie wie, jakie warunki obiecano największemu klientowi przy ostatniej rozmowie, nikt nie ma pełnomocnictwa do podpisania umowy z bankiem.

To ryzyko ma swoją nazwę: ryzyko kluczowej osoby. Banki i ubezpieczyciele znają je od dawna i biorą je pod uwagę przy ocenie firmy. Właściciele rzadziej, bo trudno myśleć o firmie w kategoriach własnej nieobecności. Dane demograficzne nie pozwalają jednak tego tematu odkładać. Według raportu Banku Pekao „Od założyciela do następcy" przedsiębiorcy po pięćdziesiątce stanowili w 2023 r. 38,5% wszystkich przedsiębiorców, o 4 punkty procentowe więcej niż w 2017 r.

Jak kupujący patrzy na firmę zależną od jednej osoby?

Kupujący wycenia przyszłe zyski, a w firmie zależnej od właściciela nie ma pewności, że te zyski przetrwają jego odejście, więc obniża cenę albo przenosi ryzyko z powrotem na sprzedającego. Nie potrzebujemy tu żadnych mnożników, mechanizm jest prosty. Jeśli relacje z klientami, wiedza o wycenie i kontakty z dostawcami są w głowie założyciela, to kupujący płaci za firmę, której część może zniknąć w dniu transakcji.

Typowe sposoby, w jakie kupujący się przed tym chroni, to niższa cena bazowa, rozłożenie płatności w czasie, część ceny uzależniona od przyszłych wyników oraz wymóg, żeby właściciel przez kilka lat po sprzedaży pozostał w firmie. Dla kogoś, kto sprzedaje, bo chce odpocząć, ten ostatni warunek bywa najbardziej bolesny.

Temat przestał być teoretyczny. Według EY Barometru Przedsiębiorczości 2026 sprzedaży firmy nie wyklucza 30% polskich przedsiębiorców (rok wcześniej 23%), a 12% planuje ją w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Część z tych osób przekona się przy pierwszych rozmowach, że kupujący pyta o to samo, co doradca z naszej scenki. Szerzej piszemy o tym w tekście o tym, dlaczego niezależność od właściciela podnosi cenę firmy.

Dlaczego sukcesja w takiej firmie jest trudniejsza?

Bo następca dostaje nie tylko firmę, ale też oczekiwanie, że zastąpi człowieka, który był w niej wszystkim. To zadanie praktycznie niewykonalne. Dziecko założyciela, nawet dobrze przygotowane, nie ma jego trzydziestu lat relacji z klientami ani jego autorytetu wśród ludzi, którzy zaczynali z nim w garażu. Jeśli firma działa tylko dzięki osobistym umiejętnościom jednej osoby, sukcesja oznacza próbę skopiowania tej osoby. Taka próba rzadko się udaje.

W firmie, która ma procesy, drugą linię i dane o klientach w systemie, następca przejmuje organizację. Może być innym szefem niż rodzic i firma to wytrzyma. To jest różnica, którą widać po latach, a nie w dniu przekazania.

Co z tego wynika

Nasza interpretacja: koszty zależności od właściciela rosną nierówno. Przez lata są niskie i rozproszone, więc łatwo je zignorować. Skokowo rosną w trzech momentach: przy próbie zatrudnienia pierwszego menedżera z zewnątrz, przy rozmowie z kupującym i przy sukcesji. Każdy z tych momentów zdarza się zwykle raz, czasem dwa razy w życiu firmy, i właśnie dlatego zaskakuje. Kto chce sprzedać firmę za kilka lat albo przekazać ją dzieciom, powinien zacząć zmniejszać zależność wcześniej, niż mu się wydaje, bo zmiany w podziale decyzji i relacji z klientami potrzebują kilku lat, żeby stały się widoczne dla kogoś z zewnątrz.

Od czego zacząć w tym tygodniu

1. Spisz dziesięciu największych klientów i przy każdym zaznacz, kto poza tobą ma z nim regularny kontakt. Puste miejsca to pierwsza mapa ryzyka.
2. Przez pięć dni roboczych zapisuj każdą decyzję, o którą ktoś cię poprosił. W piątek zaznacz te, które ktoś inny mógłby podjąć sam, gdyby znał zasady.
3. Sprawdź, kto w firmie ma dostęp do bankowości, najważniejszych systemów i pełnomocnictwa. Jeśli odpowiedź brzmi „tylko ja", to sprawa na najbliższy miesiąc.
4. Zapytaj swojego najlepszego menedżera, jakiej decyzji najbardziej brakuje mu w jego zakresie. Odpowiedź bywa zaskakująca.

Najczęstsze pytania

Przeczytaj też

• 12 objawów firmy uzależnionej od właściciela
• Druga linia menedżerów: jak ją zbudować i oddać jej władzę
• Dlaczego właściciel nie odpuszcza kontroli

Źródła

• EY, Barometr Przedsiębiorczości 2026
• Bank Pekao, raport „Od założyciela do następcy", 2024 (omówienie w serwisie inwestycje.pl)
• Larry E. Greiner, model wzrostu organizacji, 1972