AI w firmie rodzinnej: kto ma prowadzić zmianę

Weźmy firmę produkującą maszyny pakujące pod Bielskiem-Białą, 160 osób (przykład złożony, nie opisuje konkretnej firmy). Córka założyciela, Marta, od trzech lat pracuje w dziale handlowym. Ojciec ceni ją, ale na zebraniach zarządu i tak ostatnie słowo należy do niego. Marta zaproponowała pilotaż: narzędzie AI pomaga inżynierom przygotowywać specyfikacje techniczne do ofert na podstawie wcześniejszych projektów. Po czterech miesiącach czas przygotowania oferty skrócił się wyraźnie, a kierownik działu konstrukcyjnego, człowiek z dwudziestoletnim stażem, zaczął sam zgłaszać kolejne pomysły. Marta pierwszy raz miała w firmie projekt, o którym ludzie mówili "to Marty".

Gdzie firmy rodzinne są dziś z AI?

Dane są rozbieżne, bo badania pytają o różne rzeczy, ale razem dają dość czytelny obraz. Według PwC Global NextGen Survey 2024 tylko 7% firm rodzinnych wdrożyło AI gdziekolwiek w organizacji, wobec 32% wszystkich prezesów w badaniu ogólnym PwC. Prawie połowa (49%) albo zakazała AI, albo jeszcze się jej nie przyjrzała. Nowsze badanie pokazuje inny obraz, choć pytania były inne: w raporcie KPMG o firmach rodzinnych w 2026 roku 64% deklaruje aktywne wdrażanie AI, a 20% robi to w szerokim zakresie.

Ta zmiana nie oznacza, że firmy nagle się przygotowały. Ten sam raport KPMG pokazuje, że 38% firm nie ma formalnych ram zarządzania nią, a 43% wskazuje strategię AI jako największą lukę kompetencyjną. W badaniu PwC zasady odpowiedzialnego korzystania z AI miało 6% firm, choć 62% uważało, że powinno je mieć.

Najciekawsza jest jednak różnica między pokoleniami. 73% następców uważa generatywną AI za silną siłę transformacji, a 40% sądzi, że prowadzenie zmian związanych z AI pomoże im objąć przywództwo w firmie. 84% następców uważa, że zarząd i pracownicy potrzebują szkoleń z AI. Takie szkolenia wdrożyło 12% firm.

Dlaczego to naturalny projekt dla sukcesora?

Bo spotykają się tu trzy rzeczy, których sukcesor zwykle szuka, a rzadko dostaje w firmie prowadzonej przez rodzica. Pierwsza to obszar bez historii. W sprzedaży, produkcji czy finansach każda decyzja następcy jest porównywana z tym, jak robił to senior. W AI senior nie ma doświadczenia, więc porównania nie ma. Druga to mierzalny efekt: oferta przygotowana w dwie godziny zamiast w dwa dni jest widoczna dla całego zespołu. Trzecia to naturalny kontakt z ludźmi z różnych działów, który buduje autorytet następcy szybciej niż tytuł na wizytówce.

Marta z firmy spod Bielska-Białej skorzystała ze wszystkich trzech naraz. Taki mechanizm działa jednak tylko wtedy, gdy projekt jest prawdziwy, a nie dany "na zajęcie się czymś". O tym, jak przekazywać sukcesorowi realne obszary decyzji, piszemy w tekście senior i sukcesor: jak przekazywać decyzje, nie tylko tytuł.

Dlaczego sam sukcesor nie wystarczy?

Bo AI zmienia procesy, a procesy należą do ludzi, którzy mają władzę w firmie. Sukcesor bez wsparcia zarządu może przetestować narzędzie, ale nie zmieni sposobu, w jaki dział zakupów porównuje oferty dostawców ani jak księgowość opisuje faktury. Kierownicy grzecznie wysłuchają prezentacji, po czym wrócą do swoich metod, bo nikt ich z tego nie rozlicza.

Patron w zarządzie to osoba, która robi trzy rzeczy. Daje projektowi czas na zebraniach zarządu, raz w miesiącu, z konkretnymi liczbami. Rozstrzyga spory między działami, kiedy zmiana procesu w jednym miejscu utrudnia życie w innym. I osłania sukcesora przed zarzutem, że "bawi się w nowinki", kiedy pierwszy pilotaż nie wyjdzie. Patronem może być senior, jeśli zgadza się na taką rolę, albo menedżer spoza rodziny, np. dyrektor operacyjny.

Drugim brakującym elementem są zasady. Zespół i tak korzysta z publicznie dostępnych narzędzi AI, często z prywatnych kont. Wkleja do nich fragmenty umów, cenniki, dane klientów. Brak zasad nie oznacza, że AI w firmie nie ma. Oznacza, że nikt nie wie, gdzie trafiają dane. Według KPMG 51% firm rodzinnych uznaje cyberbezpieczeństwo za ryzyko strategiczne, a 24% miało incydent w ciągu ostatnich 12 miesięcy, więc temat dotyczy realnych pieniędzy.

Zasady na początek mogą zmieścić się na jednej stronie:

• jakich danych nie wolno wprowadzać do narzędzi zewnętrznych (dane osobowe, ceny indywidualne, dokumentacja techniczna klientów);
• z jakich narzędzi firma korzysta oficjalnie i kto zarządza kontami;
• kto sprawdza treści wygenerowane przez AI, zanim trafią do klienta;
• do kogo zgłaszać nowy pomysł na zastosowanie.

Pełne zasady opisujemy w osobnym tekście o polityce AI w firmie rodzinnej. Kwestie ochrony danych osobowych i umów z dostawcami narzędzi wymagają konsultacji z prawnikiem.

Od jakich zastosowań zacząć w firmie B2B?

Od tych, które zdejmują powtarzalną pracę z osób, na których firma już teraz się opiera, i których efekt da się zmierzyć w godzinach. W średniej firmie B2B najczęściej są to:

Przygotowanie ofert i specyfikacji. AI tworzy pierwszą wersję oferty na podstawie wcześniejszych projektów, cennika i notatek handlowca. Człowiek poprawia, zatwierdza i wysyła. Efekt: krótszy czas odpowiedzi na zapytanie i mniej ofert zależnych od wyczucia jednej osoby.

Notatki ze spotkań z klientami. Streszczenie rozmowy, lista ustaleń i następnych kroków trafia do systemu CRM. To rozwiązuje część problemów opisanych w tekście dlaczego wdrożenie CRM się nie udało, bo zdejmuje z handlowców najbardziej nielubianą część pracy.

Wiedza wewnętrzna. Instrukcje, procedury i odpowiedzi na powtarzające się pytania nowych pracowników zebrane w jednym miejscu, przeszukiwane w języku naturalnym. To ma sens dopiero wtedy, gdy wiedza została spisana, więc często jest drugim krokiem po projekcie opisanym w tekście o tym, jak wyjąć wiedzę z głowy założyciela.

Obsługa korespondencji. Klasyfikacja zapytań przychodzących, szkice odpowiedzi na typowe pytania o terminy, dostępność czy dokumenty.

Celowo nie zaczynamy od produkcji, planowania czy finansów. Tam błąd kosztuje więcej, dane są rozproszone w kilku systemach, a zmiana wymaga decyzji kilku działów naraz. To dobry drugi etap, kiedy firma ma już doświadczenie z pierwszymi pilotażami.

Co z tego wynika

Nasza interpretacja: AI daje firmie rodzinnej rzadką okazję, żeby jednym projektem załatwić dwie sprawy. Firma uczy się nowej technologii, a sukcesor dostaje obszar, w którym buduje własny autorytet bez konkurowania z rodzicem na jego terenie. Dane PwC pokazują, że następcy tego chcą. Dane KPMG pokazują, że firmy już wdrażają AI, tylko często bez zasad i bez kompetencji strategicznych. Luka między tymi dwoma obrazami to dokładnie miejsce dla sukcesora z patronem w zarządzie.

Jest też ryzyko po drugiej stronie. Jeśli projekt AI zostanie oddany następcy bez władzy i bez budżetu, a potem zawiedzie, senior dostanie potwierdzenie, że "młodzi mają pomysły, ale nie umieją ich dowieźć". Taka porażka zostaje w rodzinnej pamięci na lata. Dlatego warunki projektu ustala się na początku, a nie w trakcie.

Od czego zacząć w tym tygodniu

1. Zapytaj trzech kierowników działów, z jakich narzędzi AI korzystają ich ludzie i do czego. Zanotuj odpowiedzi bez oceniania.
2. Ustal, kto w rodzinie lub zespole chce prowadzić temat AI, i kto w zarządzie zostanie patronem tego projektu.
3. Spisz na jednej stronie trzy zakazy dotyczące danych, które obowiązują od zaraz, do czasu przygotowania pełnej polityki.
4. Wybierz jeden proces (np. przygotowanie ofert) i zmierz, ile godzin tygodniowo zajmuje dziś. To będzie punkt odniesienia dla pilotażu.

Najczęstsze pytania

Źródła

• PwC, Global NextGen Survey, 2024
• KPMG, Firmy rodzinne w 2026 roku: wyzwania, AI i transformacja modelu biznesowego, 2026