Mit 30/13/3: ile firm rodzinnych naprawdę przetrwa zmianę pokolenia

Na konferencji dla przedsiębiorców w Poznaniu prelegent wyświetla slajd: "Tylko 30% firm rodzinnych przechodzi do drugiego pokolenia, 13% do trzeciego, 3% do czwartego" (przykład złożony, nie opisuje konkretnego wydarzenia). Na sali siedzi właścicielka firmy logistycznej, 110 osób, która od dwóch lat rozmawia z inwestorem branżowym o sprzedaży większości udziałów. Jej syn pracuje w firmie i chce w niej zostać jako dyrektor operacyjny, ale nie chce być właścicielem. Patrząc na slajd, właścicielka myśli, że jest o krok od zostania częścią tych 70%. Wieczorem pisze do inwestora, że potrzebuje jeszcze czasu do namysłu.

Skąd w ogóle wzięła się ta statystyka?

Z badania Johna Warda z połowy lat 80. XX wieku. Ward przeanalizował rodzinne firmy produkcyjne z Illinois, które działały w 1924 r., i sprawdził, co się z nimi stało do 1984 r. Po sześćdziesięciu latach 13% tych firm wciąż było w rękach rodziny w trzecim pokoleniu, a z nich tylko 3% prosperowało.

Z tego wyniku powstała wersja, którą znasz z konferencji i artykułów: 30% firm przechodzi przez pierwsze pokolenie, 13% przez drugie, 3% przez trzecie. Liczby zaczęły żyć własnym życiem. Pojawiają się w prezentacjach, artykułach i materiałach szkoleniowych, bardzo często bez informacji, skąd pochodzą.

Szczegółowy rozbiór tej statystyki opublikował ośrodek badań nad firmami rodzinnymi przy Oregon State University. Wskazuje trzy problemy.

Co jest nie tak z badaniem Warda?

Po pierwsze, zakres. To jedna branża (produkcja) w jednym stanie (Illinois), w jednym okresie historycznym, obejmującym Wielki Kryzys, II wojnę światową i powojenną przebudowę gospodarki USA. Uogólnianie tego wyniku na firmy rodzinne na całym świecie w XXI wieku jest dużym nadużyciem.

Po drugie, definicja porażki. Ward liczył jako "nieprzetrwanie" każdą sytuację, w której rodzina straciła większość udziałów. Firma sprzedana z zyskiem, która dalej działa, zatrudnia ludzi i rośnie pod nowym właścicielem, trafiała do tej samej kategorii co firma, która zbankrutowała. Z punktu widzenia rodziny, pracowników i gospodarki to są zupełnie różne wydarzenia.

Po trzecie, perspektywa. Statystyka śledzi jedną firmę, a nie rodzinę przedsiębiorców. Tymczasem rodziny biznesowe rzadko mają jedną firmę przez całe życie. Badanie z 2012 r., przywoływane w tym samym opracowaniu Oregon State University, pokazało, że rodziny przedsiębiorców w drugim pokoleniu kontrolowały w swojej historii średnio 6,1 firmy. Stworzyły średnio 5,4 firmy, 2,7 dołączyły przez fuzje i przejęcia, 1,5 wydzieliły, a profil branżowy zmieniały nieco ponad dwa razy. Rodzina, która sprzedała firmę założyciela i za te pieniądze zbudowała dwie nowe, w statystyce 30/13/3 jest porażką.

Dlaczego sprzedaż nie jest porażką?

Bo sprzedaż dobrze przygotowanej firmy zachowuje prawie wszystko, co założyciel zbudował, poza nazwiskiem w rejestrze udziałowców. Zostają miejsca pracy, relacje z klientami, marka, know-how. Rodzina dostaje kapitał, który może zainwestować, rozdzielić między dzieci albo przeznaczyć na nowe przedsięwzięcie.

Polskie dane pokazują, że przedsiębiorcy coraz częściej tak to widzą. W EY Barometrze Przedsiębiorczości 2026 odsetek właścicieli, którzy całkowicie wykluczają sprzedaż firmy, spadł z 66% w 2025 r. do 57% w 2026 r. Sprzedaży nie wyklucza 30% (rok wcześniej 23%), a 12% planuje ją w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Wśród form przekazania firmy dziedziczenie w rodzinie wskazało 32%, sprzedaż osobie fizycznej 26%, sprzedaż innej firmie 18%, a sprzedaż funduszowi inwestycyjnemu 14%.

Według statystyki 30/13/3 trzy z czterech form przekazania z tej tabeli to porażka. Trudno o lepszy dowód, że ta miara nie pasuje do decyzji, przed którymi stoją dziś polscy właściciele. Sprzedaż nie jest też łatwą drogą na skróty. Wymaga firmy, która ma wartość niezależną od właściciela, o czym piszemy w tekście sprzedaż firmy jako wyjście.

Jak ta liczba szkodzi decyzjom właścicieli?

Na trzy sposoby, i wszystkie są realne, choć trudno je zmierzyć.

Paraliżuje. Właściciel, który słyszy, że 70% firm nie przechodzi do drugiego pokolenia, może uznać, że sukcesja to loteria, i odkładać przygotowania. Skoro i tak się nie uda, po co zaczynać. Opracowanie Oregon State University wprost wskazuje, że ta statystyka może działać jak samospełniająca się przepowiednia.

Zawęża wybór. Jeśli jedyną miarą sukcesu jest przekazanie firmy dzieciom, właściciel naciska na dzieci, które nie chcą jej przejąć, i ignoruje inne drogi. Kończy się to albo niechętnym sukcesorem, albo firmą, której nikt nie przygotował do żadnego innego scenariusza. Więcej o tym w tekście gdy dzieci nie chcą przejąć firmy.

Odwraca uwagę od tego, co da się zmienić. Statystyka sugeruje, że przetrwanie firmy to kwestia losu albo pokoleniowego przekleństwa. Tymczasem większość przyczyn, dla których sukcesje się nie udają, jest dobrze znana i zależy od decyzji rodziny: brak planu, brak rozmowy, firma zbyt mocno oparta na jednej osobie. Według EY formalny plan sukcesji ma dziś co czwarty przedsiębiorca w Polsce (rok wcześniej co piąty). To liczba, na którą właściciel ma wpływ.

Ile zatem firm rodzinnych przetrwa zmianę pokolenia w Polsce?

Nie ma rzetelnych danych, które odpowiadałyby na to pytanie dla polskich firm. Większość z nich jest wciąż w pierwszym pokoleniu, bo prywatna przedsiębiorczość na dużą skalę zaczęła się po 1989 r. Szacunki przytaczane w mediach mówią o 60 do 80 tys. procesów sukcesyjnych, do których może dojść do 2030 r., i o tym, że ponad połowa firm rodzinnych jest zarządzana przez pierwsze pokolenie. To jest skala zjawiska, a nie jego wynik. Ten wynik dopiero się pisze.

Więcej liczb o polskich firmach rodzinnych zebraliśmy na stronie firmy rodzinne w Polsce w liczbach.

Co z tego wynika

Nasza interpretacja: uczciwym pytaniem nie jest "ile firm przetrwa", tylko "ile firm zostanie przekazanych w sposób, który zachowa ich wartość". Firma przekazana dzieciom, które nie chcą jej prowadzić, może w statystyce wyglądać jak sukces, a w rzeczywistości tracić wartość przez dekadę. Firma sprzedana menedżerom albo inwestorowi może w statystyce wyglądać jak porażka, a w rzeczywistości dać pracę kolejnym pokoleniom pracowników i kapitał kolejnym pokoleniom rodziny. Miarą, którą proponujemy zamiast 30/13/3, jest stopień, w jakim firma działa bez właściciela, bo od niego zależy, ile dróg przekazania pozostaje otwartych. Pojęcie to opisujemy w haśle zależność firmy od właściciela.

Od czego zacząć w tym tygodniu

1. Jeśli spotkasz statystykę 30/13/3 w materiałach, z których korzystasz przy planowaniu, zapytaj, skąd pochodzi i jak definiuje przetrwanie.
2. Zapisz, jakie formy przekazania firmy bierzesz pod uwagę. Jeśli tylko jedną, dopisz drugą, nawet jeśli wydaje się mało prawdopodobna.
3. Sprawdź, czy masz spisany plan sukcesji w jakiejkolwiek formie. Jeśli nie, zanotuj trzy pytania, na które taki plan musiałby odpowiedzieć.
4. Wymień pięć rzeczy, które w firmie działają tylko dzięki tobie. To lista, która zmniejsza liczbę dostępnych dróg przekazania.

Najczęstsze pytania

Przeczytaj też

• Firmy rodzinne w Polsce w liczbach
• Gdy dzieci nie chcą przejąć firmy
• Ile kosztuje firma zależna od właściciela

Źródła

• Oregon State University, A second look at the 30/13/3 statistic
• EY, Barometr Przedsiębiorczości, 2026
• Xyz.pl, Przejęcie rodzinnego biznesu? Nie, dziękuję, 2025