DoradcaFirmRodzinnych.pl

Budując dla pokoleń.

Nie pozwól, by Twój sukces zniszczył Twoją firmę i rodzinę …

Podstawowe błędy popełniane przez założycieli firm rodzinnych

s

Brak planu budowania firmy wielopokoleniowej – brak Konstytucji Rodzinnej

s

Niepodważalne założenie – dzieci przejmą firmę

s

Brak planu awaryjnego

s

Brak rozdzielenia funkcji rodzica i właściciela /menadżera

s

Kontrola nestora w firmie i rodzinie – czyli sukcesja teoretyczna

s

Brak alternatywnego zajęcia nestora (hobby) i dochodów

s

Brak fundacji prywatnej – niejednokrotnie brak możliwości budowania firmy wielopokoleniowej

s

Brak doświadczenia następców w innych organizacjach

s

Brak określenia zasad doboru pracowników, zwłaszcza menadżerów

s

Destrukcyjna rola pieniądza – gdy nieprzygotowani następcy otrzymują majątek

s

Brak określenia zasad partycypacji w majątku rodzinnym przez powinowatych/nowych partnerów

s

Korzystanie z doradztwa korporacji – ukierunkowanie na wynik, a nie interes rodzinny

s

Brak doradcy z autorytetem – który będzie rozstrzygać konflikty w przyszłych pokoleniach

s

Szkodliwe doradztwo podatkowe – czy zmiana rezydencji podatkowej jest rzeczywista?

s

Niezrozumienie funkcji Family Office – jako centrum obsługi rodziny

%

Tylko tak niewielki odsetek studentów, których rodzice prowadzą rodzinny biznes, planuje rozpoczęcie przejmowania kontroli w firmie zaraz po studiach.A Twoi następcy?

Źródło: Lewandowska A., Tylczyński Ł., Barometr sukcesyjny. Ścieżki kariery pokolenia Next Generation w polskich firmach rodzinnych, Instytut Biznesu Rodzinnego, Poznań 2017, s. 20 LINK DO ARTYKUŁU

Sukcesja to wyzwanie i dla zarządzającego, i dla jego następcy

 

Przykłady błędnych założeń, gdy nestorzy budując firmę wielopokoleniową twierdzą,
że proces sukcesji jest już przeprowadzony

1. Moja firma przetrwa pokolenia – tylko 13% przedsiębiorstw przechodzi do trzeciej generacji właścicieli; taki jest skutek braku planowania.

2. Przekazałem zarządzanie trzem synom – przekazanie władzy i majątku bez odpowiednich narzędzi (fundacja i Konstytucja) to zrzucenie problemu na kolejne pokolenia. Doprowadzi to zapewne do zniszczenia firmy najpóźniej w trzecim pokoleniu – gdy firma zarządzana jest przez wnuki (kuzynów).

3. Ja już wszystko zaplanowałem – budowanie firmy wielopokoleniowej wymaga zaangażowania wszystkich zainteresowanych: członków rodziny, menadżerów, kluczowych pracowników.

4. Kiedyś to wszystko będzie Twoje – brak jasnych zasad i kalendarza zmian powoduje zniechęcenie i w konsekwencji podjęcie innego zajęcia przez sukcesorów.

5. Moja córka jest prezesem – w jaki sposób zostały ustalone relacje z pozostałymi dziećmi? Jakie są zasady wynagradzania i wypłaty dywidendy? Czy są ograniczenia w wypłacie dywidendy?

6. Mój syn jest prezesem, a ja tylko pomagam – dlaczego wszystkie decyzje dalej podejmuje nestor? Przejęcie zarządzania firmy może być już niewykonalne.

7. Moje dzieci są przygotowywane do przejęcia firmy – dzieci są wolnymi ludźmi i w większości przypadków nie przejmują firmy po rodzicach, lecz podejmują inne zajęcie lub otwierają swój biznes. Jaki jest plan B? Sukcesja to wyzwanie i dla zarządzającego, i dla jego następcy

8. Mój syn podjął pracę w firmie od razu po studiach – nie ma wyjątków, one tylko potwierdzają regułę. Najgorsza droga to brak doświadczenia w innych organizacjach.

9. Sukcesja to przejęcie firmy przez dzieci – to najtrudniejsza forma sukcesji. Najłatwiej jest sprzedać firmę i podzielić środki pieniężne.

10. Nie mam już problemu, bo sprzedałem firmę – nadal istnieje przedsiębiorstwo rodzinne. Konieczność planowania inwestycyjnego.

11. Mój wieloletni prawnik mówi mi, że wystarczy spisać testament – korzystanie z zaufanego, ale niedoświadczonego lokalnego prawnika to pierwsza bariera rozpoczęcia procesu zapobiegającego upadkowi firmy rodzinnej.

12. Firma jest świetnie zarządzana, dzieci nie będą mieć problemu – tylko czy menadżerowie zostaną w firmie? Jakie mają perspektywy?